Il management sostenibile: un’eredità dal passato?

Il management sostenibile è fatto di uomini e donne che credono con fermezza nella possibilità di creare e gestire organizzazioni finalizzate alla creazione di valor economico e sociale, preservando valori e benessere compresi ed apprezzati da tutte le persone con cui l’organizzazione si confronta,  ovvero con tutti gli stakeholders con cui l’organizzazione si confronta. La riflessione di oggi è dedicata a Teresa Cerutti Novarese che in anni non sospetti e con naturalezza gestiva l’Officina Meccanica Cerrutti secondo i principi di base  del management sostenibile.

Riporto di seguito il ricordo di Teresa Novarese Cerutti di Piero Ottone cosi come pubblicato su Repubblica del 30 ottobre scorso.

L’ EREDITÀ DI “TERE” CERUTTI

QUESTA nostra Italia, che procura tante ansie e delusioni, sa anche produrre persone eccezionali che sollevano lo spirito e recuperano il prestigio nazionale: una di queste figure è stata Teresa Cerutti Novarese, “Tere”, che si è spenta la mattina del 28 ottobre, all’ età di 89 anni, nella sua Casale. La “Cerutti”, come è sempre stata chiamata la grande azienda con la quale lei si è identificata, rappresenta a sua volta una vicenda tipicamente italiana, di cui non si può non andare fieri. Nata quasi per caso, per una intuizione: il fondatore era un meccanico e riparava macchine utensili per la tessitura. Un giorno gli fu affidata per caso una macchina per la stampa: un cliente gliela diede e gli chiese di provare a riparare anche quella. Lui se ne invaghì, intuì le enormi possibilità che si aprivano in quel settore e cominciò a produrre, con genialità macchine per la stampa: così nasceva una nuova azienda, la Cerutti che nel campo delle rotative avrebbe conquistato il mondo. Gli inizi furono faticosi, come sempre in questi casi, e incredibilmente umili: viaggi per visitarei primi clienti, in treno di notte per risparmiare i soldi dell’ albergo. Genialità, tenacia, coraggio e pazienza diedero vita ad un’ azienda florida e ebbe grande successo anche fuori dai confini. Luigi, figlio del fondatore, quando prese l’ azienda in mano ebbe a sua volta audaci intuizioni, trovò nuovi mercati anche nel campo dell’ imballaggio: soleva dire che «il mondo di domani sarebbe stato un mondo imballato». Nel 1973 ancora giovane, morì all’ improvviso, per una malattia. Giancarlo, il figlio, stava ancora andando all’ università. Che fare? La vedova, Maria Teresa, che non sapeva né di macchine per la stampa né di gestione aziendale, prese tutto in mano, con naturalezza e coraggio, come se fosse stata la cosa più naturale del mondo, e seppe non solo tenere l’ azienda a galla, ma rafforzarla, e trovare nuovi mercati, fino a quando Giancarlo non ebbe l’ età per prenderla in mano a sua volta. Evidentemente la signora era nata imprenditrice e possedeva qualità di cui non si era resa conto fino a quando non fu costretta a valersene. Oggi la Cerutti è una delle glorie dell’ industria nazionale, unica produttrice al mondo di un certo tipo di rotativa, dopo avere battuto la concorrenza di altri paesi industrialmente più avanzati del nostro; ha stabilimenti negli Stati Uniti, in Cina, in India. Teresa Cerutti, Cavaliere del Lavoro, è sempre stata accanto al figlio, instancabile. Ogni anno andava a visitare i clienti negli Stati Uniti e in giro per il mondo, benvoluta, ammirata e apprezzata per il tatto, per l’ umanità, mai astiosa o ingenerosa nel giudizio del prossimo. Aveva la stima e l’ affetto della sua città e di tutti coloro che la conoscevano. A lei si deve la nascita della Facoltà di economia a Casale, oltre a numerose opere di beneficenza. Chi scrive si onorava della sua amicizia, ormai consolidata attraverso gli anni. Ogni autunno “Tere” riuniva la famiglia e pochi amici nella bella casa sulla collina di Casale, fra le nebbie incipienti: tante cose stavano andando male in Italia e fuori ma questa signora serena e paziente non perdeva mai la fiducia nel prossimo e nel mondo. Quest’ anno non ci vedremo: se ne è andata prima.  PIERO OTTONE

Repubblica — 30 ottobre 2009   pagina 37   sezione: ECONOMIA

Coca Cola: “Passion for Excellence”

Il motto “passion for excellence”, non rappresenta solamente uno slogan, ma diventa il filo rosso di tutto il report di sostenibilità. Chiarezza, semplicità ma soprattutto completezza delle informazioni sono le caratteristiche principali del report di sostenibilità di Coca-Cola. Il report di Coca Cola Hellenic, riprende ovviamente le stesse linee guida, tuttavia in questa versione si pone bene l’attenzione su due elementi chiave di tutta la strategia CSR di Coca Cola. Come emerge a pagina 8, la responsabilità sociale e la sostenibilità entrano in maniera strutturata all’interno dell’organizzazione, istituendo non solo i soliti comitati, ma addirittura delle funzioni di sviluppo dei cantieri di sostenibilità il cui scopo è quello di determinare i percorsi di sviluppo delle business unit dedicate. A questa struttura si aggiunge un elemento portante e molto spesso mancante all’interno delle organizzazioni che dichiarano di essere orientate alla CSR, mi riferisco al ruolo del facility manager della csr.

Lo sviluppo delle politiche di csr, deve a mio avviso agevolare il coinvolgimento di quante più persone possibili nella attuazione di azioni di responsabilità sociale.

A pagina 31 del report viene portato un esempio rispetto al ruolo che può esercitare un facility manager csr all’interno dell’organizzazione.

Per scaricare il report clicca qui

Virgin Media investe sul benessere dei dipendenti!!!

Virgin media non necessita di grandi presentazioni, rappresenta il primo quadruple play media nel Regno Unito, riunendo un servizio consistente in televisione, Internet, telefonia mobile e telefonia fissa.

Con oltre 10 milioni di clienti in U.K. ed un fatturato di oltre 3,8 miliardi di sterline, Virgin media occupa circa 14.000 persone.

Il CSR report che prendiamo in considerazione è alla seconda edizione, si tratta di un documento di non semplice lettura, poco chiaro e non molto esauriente. Appare più come una somma di intenti, dove risulta difficile delineare una strategia di CSR chiara e condivisa.

Leggo tra le righe, ma potrebbe essere solamente una mia impressione, che lavorare in Virgin media sia effettivamente un posto ambito, e questo lo si capisce non solo dall’attenzione che dedica allo sviluppo delle persone, ma anche al fatto che tra gli obiettivi 2009 ci sia la voce “investimenti in benessere dei dipendenti”. Il fatto che si parli di benessere è sicuramente coerente con quanto dichiarato nella sezione dedicato ai valori aziendali e questo deve essere preso ad esempio.

Sono assenti gli indicatori GRI ed i dati sono esposti in modo da rendere difficile ogni confronto con il futuro (o con il passato).

Competenze gratis? Si, grazie!

Potrebbe essere questo il pay-off di Quadrifoglio, l’azienda Municipalizzata di Firenze. Il Presidente, Giorgio Moretti, ha deciso di assumere l’incarico, senza percepire retribuzione. Moretti è fondatore e Ad del Gruppo Dedalus, leader in Italia nella produzione di software in ambito sanitario e clinico, con oltre 500 addetti e 50 milioni di fatturato. La decisione di Moretti è stata presa dopo un appello del neo Sindaco di Firenze (Renzi) durante un’assemblea di Confindustria.

Il  messaggio lanciato dal primo cittadino, sicuramente efficace si basava su una  richiesta di aiuto, questa volta non di natura economica, ma legato alla ricerca di competenze, professionalità e responsabilità.

Il principio che ha spinto Renzi ma anche Moretti, è stato proprio quella della contaminazione di competenze e di esperienze.

Le municipalizzate sono sempre più considerabili come aziende, non solo per i volumi di business, ma anche per le scelte che consentono di poter rimanere sul mercato. 

La necessità di aver persone in grado di governare tutti i processi, rendendo competitiva l’azienda sul mercato non può essere un vezzo, ma sempre più spesso diventa una condizione indispensabile per riuscire a sostenersi.

Molte municipalizzate sono infatti spesso governate da manager dotati di professionalità e competenze eccellenti, quindi in assoluto la notizia non dovrebbe suscitare grandi emozioni, tuttavia se assumiamo un punto di vita diverso possiamo notare profonde differenze in particolare:

-          I direttori generali o gli AD di molte municipalizzate o ex municipalizzate sono cresciuti all’interno delle stesse aziende e quindi portano un bagaglio di esperienze profondo ma limitato

-          I presidenti delle municipalizzate vengono spesso nominati per vocazione politica, senza disporre delle necessarie competente, e percependo un onorario tutt’altro che simbolico

E’ utile partecipare agli utili?

Riporto di seguito un condivisibile punto di vista espresso da Franco Debenedetti su Il Sole 24 ore sul tema della partecipazione agli utili da parte dei lavoratori. Non solo di tratta di una di una semplificazione di una situazione complessa, quindi per definizione inutile rispetto al problema, ma di un approccio riduttivo verso la costruzione di una management sostenibile. Esiste una significativa differenza tra la partecipazione agli utili e la partecipazione all’azionariato, nel primo caso, quasi paradossalmente si autorizza e si incoraggia il top management  (per definizione più flessibile, meno ancorato, meno fedele alle sorti dell’azienda) ad innescare azioni manageriali di breve periodo finalizzate esclusivamente alla produzione di valore economico senza preservare la capacità competitiva dell’azienda. Nel caso dell’azionariato diffuso, si incrementa al contrario il senso di appartenenza si incentivano azioni prospettiche di medio e lungo periodo finalizzate alla creazione di valore economico ma anche sociale dell’ottica di uno sviluppo sostenibile.  

 

Partecipare agli utili? Inutile

di Debenedetti Franco (www.francodebenedetti.it –  www.ilsole24ore.it)

Sono bastati i primi segnali di uscita dalla crisi, e subito è ritornato a manifestarsi il male che affligge l’economia italiana, vent’anni di crescita inferiore a quella degli altri paesi industriali, dieci anni di produttività praticamente ferma. La bassa produttività, a sua volta causa di bassi salari, e quindi di un mercato interno debole, rimanda ai ben noti nodi strutturali, dalla formazione alla dotazione di infrastrutture.

Un buon motivo per tornare al lavoro

Non lo nascondo i primi giorni di lavoro dopo una vacanza lunga o corta che sia appaiono sempre difficili, tanto che pare impossibile aver retto per così tanti mesi di fila senza una piccola sosta. La prima riflessione che voglio sottoporre alla vostra attenzione riguarda quindi la motivazione del ritorno al lavoro.

 Nei giorni precedente il mio rientro effettivo (25 agosto u.s.) la cosa che mi creava più fastidio era l’impossibilità di continuare a pensare a tempo pieno alle mie passioni, (extrafamigliari, i figli prima di tutto….) di dedicare o avere lo stesso tempo libero anche durante l’anno…. riflessioni immagino comuni un po’ a tutti, da questo mio mugugno nasce però un’altra riflessione.

Parlando con amici e conoscenti che lavorano soprattutto all’interno di grandi organizzazioni aziendali, avrete immagino anche voi avuto modo di riscontrare un fenomeno chiaro, soprattutto per chi ha poca seniority da spendere: rimanere in ufficio per molto tempo, anche più del necessario è una condizione indispensabile per riuscire a dimostrare di far bene il proprio lavoro.

Ecco quindi che il tempo libero a disposizione diminuisce, che la possibilità di crearsi passioni o sperimentare competenze al dì fuori dell’ambito lavorativo diminuiscono e che quindi in generale, la possibilità di riuscire a creare ad un’organizzazione orientata alle persone e alla creazione di valore non solo economico ma anche sociale rapidamente si allontana.

Questa condizione viene vissuta e tollerata dalle persone junior nella speranza che tale condizione possa terminare con il crescere della seniority, in realtà si tratta spesso di un’utopia che diventa un’abitudine, che con il passare del tempo si stratifica e rende sempre più ingessate le organizzazioni. Si va in altri termini a creare una cultura aziendale orientata ai risultati e ai compiti e non alle persone.

Per riprendere in modo meno traumatico il lavoro sfruttando il relax che generato da momenti di vacanze, possiamo pensare ad un nuovo modo di intendere i rapporti gerarchici, spesso causa di malcontento e criticità organizzative e motivazionali. Essere capo oggi significa fare in modo di aver un team di lavoro in grado di portare all’interno dell’organizzazione competenze, professionalità, ma anche passioni e creatività. L’innovazione passa anche attraverso queste condizioni, quindi per una volta se una vostra risorsa esce dall’ufficio prima delle 20.00 non guardatelo in malo modo, al contrario chiedete come impegna il suo tempo libero, date dei suggerimenti per arricchire il contributo che può portare all’interno dell’organizzazione.

Immaginate il vantaggio di avere persone che quando escono dal proprio posto di lavoro continuano per ore a pensare a soluzioni o proposte per migliorare il business della loro azienda solamente perché sono dotate di passione,  hanno avuto la fortuna di avere dei capi che stimolano e incoraggiano la loro autonomia decisionale e agevolano l’esplorazione di nuove esperienze… non sarebbe male vero? ed inoltre  sarebbe completamente gratuito.

I tempi sono cambiate, vi ricordate i tempi in cui si leggeva della presenza di calciobalilla o video giochi nelle aziende più creative, piuttosto che di stanze per fare il riposino… ??? oggi la vera sfida consiste nell’agevolare le persone a coltivare il maggior numero interessi creando le condizioni affinché siano in grado di portare la passione e l’energia che solitamente utilizzano per attività esterne anche all’interno dell’organizzazione.

Come? Per iniziare interessandosi alla vita extraprofessionale dei propri collegi ed utilizzando realmente e concretamente lo strumento della delega.

Gruppo 24 ore e Croce Rossa Italiana per la ricostruzione di Onna

Interrompo la pausa estiva per comunicarvi una straordinaria notizia relativa alla conclusione della campagna di raccolta fondi “24 ore per l’Abruzzo”  organizzata da Newton Management Innovation per il Gruppo 24 ore in collaborazione con la Croce Rossa Italiana. In questi mesi attraverso diverse tipologie di iniziative che hanno visto coinvolti i dipendenti, i giornalisti, le società del gruppo 24 ore nonché i lettori, i fornitori e gli inserzionisti del quotidiano, hanno permesso di raccogliere 603.000€. che consentiranno di ricostruire ad Onna 15 case in legno con sistema antisismico.

E’ doveroso ringraziare ancora una volta tutti coloro che hanno reso possibile questa incredibile iniziativa di solidarietà, che a differenza di altre ha visto protagonista le persone, dipendenti e professionisti al fianco dei volontari uniti da una causa comune.

Vorrei ringraziare inoltre tutti i colleghi del Gruppo 24 ore, tutti i i dipendenti e i volontari e della Croce Rossa Italiana ed in particolare, Lucio Luzi, Dante Ferraris, Tommaso Della Longa e Francesco Rocca che in pochissimo tempo hanno attivato centinaia di persone su tutto il territorio nazionale. Oggi la solidarietà è diventata concreta. Grazie!

Buone vacanze!!!!

Auguro a tutti i lettori di questo blog, buone vacanze, ricche di divertimento riposo e serenità.

Fino al 24 agosto sarò in vacanza.

A presto!

Gianluca

Arcelor Mittal corporate responsibility report

La ArcelorMittal è un colosso leader mondiale nel settore dell’acciaio nato dalla fusione di due delle più grandi aziende del settore, la Arcelor e la Mittal. Nel 2007 ha lavorato oltre 116  milioni di tonnellate di acciaio. Opera in 28 stati con oltre 316.000 dipendente con un fatturato (2007) di oltre 105,2 miliardi di dollari. Il primo report di sostenibilità appare subito chiaro e convincente. Presenta una distinzione classica degli ambiti di intervento:

-          Workplace

-          Environmental

-          Communities

-          Corporate governante

Tra gli elementi più significativi tuttavia emerge l’attenzione verso il corporate responsibility management, ovvero viene descritto il processo di sviluppo del management della responsabilità sociale, dove appare evidente un verso coinvolgimento trasversale a tutta la struttura. Non esiste una funzione sostenibilità o CSR, ma comitati a vari livelli finalizzati ad estendere il coinvolgimento a tutta l’organizzazione.

L’ultimo elemento degno di nota, riguarda l’attenzione allo sviluppo sostenibile, con un forte impegno a preservare ma soprattutto a far crescere una maggiore competenza e consapevolezza professionale nei paesi in via di sviluppo in cui si è insediata la ArcelorMittal. Potrebbe apparire come una “tassa” quella di investire in questi territori soprattutto quando si va ad estrarre materie prime, tuttavia vista la qualità dei progetti sostenuti ed avviati, apparirebbe più come un reale investimento utile per poter creare una cultura in grado di orientarsi realmente alle esigenze di tutti gli stakeholders.

Ciò che colpisce maggiormente, forse anche grazia alla presenza di “proprietario” che esercita il ruolo di amministratore delegato (Lakshimi N. Mittal) è il taglio che è stato dato alla CSR, facendolo diventare in molti casi il driver del cambiamento dell’azienda, non è infatti un caso che il progetto di sostenibilità sia stato nominato “transform tomorrow”

Per scaricare il report clicca qui

Kellogg’s corporate responsibility report

“Corporate responsibility governance is an important role of our Board of Directors, which operates through six committees composed of independent directors. We established a Social Responsibility Committee of the Board in 1979. Recently, the Committee updated its charter to specifically include corporate responsibility. The Committee now oversees aspects of our corporate responsibility approach, including our community investment strategy and initiatives, diversity, equal opportunity matters, nutrition and regulatory affairs, environmental protection, ethical business conduct, consumer affairs, and the development of our corporate responsibility strategy and the preparation of this report. Other committees of the Board address corporate responsibility issues as well. For example, the Audit Committee reviews various environmental issues. The Board, as a whole, also addresses key issues discussed in this report, including many relating to health and nutrition. We recently  stablished a new structure for corporate responsibility management at Kellogg, including the new position of chief sustainability officer, who reports to the CEO. Through this structure, we will drive initiatives across our business units and gather input on  important regional issues.”

 

Ho voluto iniziare la recensione di questo report riportando uno stralcio della sezione Governance & Strategy del corporate responsibility report di Kelloggs 2008.

 Interessante il fatto che dal 1979, molto tempo prima che si iniziasse a parlare largamente di CSR, il board Kelloggs, si fosse già dato un obiettivo di responsabilità sociale. L’errore se di errore si può parlare, l’ha commesso istituendo una funzione dedicata alla sostenibilità, sottraendo di responsabilità, scusate il gioco di parola, al board stesso ed amplificando l’effetto di partizionare le azioni di CSR.

Il report è chiaro, ha un’impostazione classica il cui focus è rappresentato dalle 4 fondamentali aree di  attenzione:

-          Workplace

-          Environmental

-          Communities

-          Corporate governante

Per ogni area si prendono in considerazione significative azioni. Non emergono particolari azioni innovative.

Il rischio di questo tipo di report e quindi di questo approccio alla CSR è quello di rendere troppo netta la separazione tra le quattro aree, ovvero si rischia di avviare nella stessa azienda quattro protocolli distinti di responsabilità sociale perdendo di vista in senso globale che la csr dovrebbe avere all’interno dell’azienda.

Questo tipo di impostazione (aree separate) rischia quindi di far percepire la responsabilità sociale come somma di iniziative e non come elemento culturale aziendale.

In generale il report è facilmente comprensibile e sicuramente completo da ogni punto di vista.

Per scaricare il report clicca qui

On line il rapporto di sostenibilità 2007 di Autogrill

Il report  di sostenibilità 2007 del Gruppo Autogrill, primo operatore al mondo nei servizi di ristorazione e retail per chi viaggia presenta alcuni interessanti aspetti che meritano di essere approfonditi. Il Gruppo Autogrill presente in 42 paesi con 66.820 dipendenti gestisce più di 5300 punti vendita in oltre 1200 location per un totale di 890 milioni di clienti l’anno; questi dati ci fanno capire quale impatto può avere all’interno del contesto socio-economico ed ambientale in cui opera.

Di particolare interesse dal punto di vista della sostenibilità è l’impegno relativo all’impatto ambientale ottenendo per la sede italiana la certificazione UNI EN ISO 14001, questo dovrebbe rappresentare solamente un punto di partenza verso la  certificazione integrale di tutte le sedi del Gruppo. Meno interessante l’area della contaminazione tra profit e non profit, emerge infatti solamente una significativa attività di donazione verso il terzo settore, ma nulla di più. Dal punto di vista del management sostenibile non ci sono particolari azioni da segnalare.

La CSR del Gruppo Autogrill è ben comunicata all’esterno, bisognerebbe comprendere quanto sia vissuta realmente dalle persone all’interno dell’organizzazione, dal report questa sensibilità non emerge.

 

20 – 20 – 20

Si chiama “20-20-20” il nuovo piano dell’Unione Europea sull’ambiente, l’obiettivo è quello ridurre entro il 2020 il 20% delle emissioni di anidride carbonica, portare al 20% il ricorso a fonti rinnovabili di energia e ridurre del 20% i consumi energetici il tutto al fine di migliorare la qualità dell’ambiente all’interno dell’Unione Europea.

Quando ho letto questa notizia il mio primo pensiero è stato “finalmente una bella notizia!”, subito dopo però leggo sia l’intervento del Ministro Ronchi e del Ministro Prestigiacomo, allarmati per il rischio di insostenibilità economica derivante dal rispetto della normativa, sia una nota Confindustria dove addirittura si parla di “rischio di competitività” per l’industria italiana, e rimango perplesso soprattutto per l’incoerenza di tale presa di posizione.

Da un lato assistiamo ad un continuo proliferare di iniziative di CSR ad opera delle più importanti aziende italiane o multinazionali operanti in Italia, concretizzandosi anche in un’attenta gestione dell’impatto ambientale, dall’altro ad una dura presa di posizione di Confidustria, nei confronti di questo nuovo piano che, necessariamente si scontra con i trend di responsabilità sociale ed ambientale annunciata e comunicata dalle grandi realtà economiche di questo paese.

Il dubbio quindi permane, o chi pubblica i report di sostenibilità (anche ambientali) millanta risultati concretamente lontani dalla realtà, oppure è Confindustria a non avere una giusta sensibilità in materia.

La competitività viene minacciata nel momento in cui una realtà economica si trova costretta ad inseguire un obiettivo imprevisto e determinato da altri, al contrario le imprese che in questi anni hanno perseguito seri obiettivi di responsabilità sociale ed ambientale oggi affrontano tale situazione in maniera diversa,  addirittura per qualcuno potrebbe tradursi in un reale vantaggio competitivo.

E’ troppo semplice nascondersi dietro il cartello dell’inutilità del piano 20-20-20 come sostengono alcuni tra i più importanti rappresentanti dell’industria italiana, il problema è un altro, credere o non credere nelle politiche di responsabilità sociale a prescindere da quanto preteso dalla normativa in questione.

Questo è un chiaro esempio rispetto alla valenza strategica delle azioni di sostenibilità e CSR, le opportunità che derivano dall’integrazione all’intero dei propri processi delle politiche di responsabilità sociale sono in grado di contribuire alla creazione di valore in un’ottica di medio e lungo periodo.

On line il Corporate Responsibility Annual Report di Repsol

Repsol è un’importante realtà multinazionale operante in oltre 30 paesi ed è leader in Spagna ed in Argentina nella produzione di olio e gas. Basta andare sul sito internet corporate per rendersi conto dell’attenzione che dedicano alla comunicazione della responsabilità sociale. All’interno del report 2007 emergono tre aree di interesse: Ambiente , Persone e Collettività. La più importante ed anche scontata (per il tipo di business sviluppato) riguarda l’impegno verso la salvagiuardia dell’ambiente mediante inizaitive di riduzione dell’impatto ambientale di tutte le attività core in cui Repsol è impegnata; di particolare interesse il piano di azione sulle biodiversità attravsero il progetto Proteus 2012 sviluppato in collaborazione con UNEP-WCMC (United Nations Environment Programme-World Conservation  Monitoring Centre). La seconda area di attenzione si identifica nel progetto di integrazione di Repsol all’interno della collettività, nel 2007 ha infatti avviato un piano biennale (2007- 2009 Corporate Responsibility Master Plan), finalizzato a valorizzare le possibili sinergie e i possibili contributi che Repsol può generare all’interno delle comunità in cui opera. L’intento è quello di creare e condividere concretamente azioni di sviluppo sostenibile integrate con le esigenze contestuali dei territori in cui si inserisce.

La terza ed ultima area di interesse, riguarda l’attenzione alle persone, pur non emergendo nessuna novità metodologica o iniziative significativamente innovative, Repsol ha avviato negli ultimi due anni un attento sentiero verso la valorizzazione delle proprie persone anche attravsero il rispetto delle diversità. Con il report del prossimo anno saremo in grado di valutare i primi impatti che le azioni previste hanno potuto generare.

Progetti sperimentali

Scade il 24 ottobre il bando nazionale per progetti sperimentali di volontariato indetto dal Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali, si presenta quindi una grande possibilità per chiunque voglia sperimentare innovative forme di assistenza, prevenzione, ascolto e promozione del volontariato stesso. I progetti saranno finanziati per una quota pari al 90% dal Ministero, lasciando quindi solo una quota pari al 10% a carico delle associazioni proponenti, il valore massimo finanziabile non può superare i 50.000€.

Opportunità come questa devono essere interpretate non solo come una risorsa economica a cui attingere per sviluppare nuove attività, ma come l’occasione per abituarsi a fare un vero passo avanti nelle politiche di progettazione sociale e fond raising  a cui sempre più spesso le associazioni di volontariato sono chiamate a rispondere.

L’approccio a tale bando può avvenire in due modi, uno standard e l’altro un po’ più innovativo e orientato anche all’integrazione tra differenti competenze reperibili nel mondo non profit o profit.

Esistono associazioni che in maniera sistematica partecipano a tutti i bandi/progetti di finanziamento con un’offerta standard in cui far emergere i punti di forza necessari (spesso in maniera autoreferenziale) a giustificare l’impegno economico richiesto, tale approccio rientra in un modo di operare tradizionale e sempre meno efficace soprattutto per i risultati in grado di generare nei confronti degli stakeholder (portatori di interesse e/o utilizzatori potenziali dei servizi offerti) coinvolti.

Il focus di questi progetti è rappresentato dall’associazione stessa, si spendono molte parole e pagine nel descrivere le attività praticate e i successi raggiunti, dedicando spesso solo una piccola parte del progetto ai reali benefini misurabili che il nuovo progetto si presta a garantire. Spesso questi progetti prevedono l’esclusivo utilizzo di competenze già presenti all’interno dell’associazione, e diffcilmente prevendono la realizzazione di reti sinergiche di collaborazione tra altre realtà dotate di competenze differenti e utili per migliorare il progetto proposto.

Ancora oggi assistiamo ad una chiusura rispetto all’agire in “rete”, limitando di consegenza il potenziale valore che nuovi e innovativi progetti potrebbero avere sui potenziali destinatari. 

Un secondo approccio, che a mio avviso dovrebbe essere maggiormente sperimentato  è rappresentato dalla volontà sistematica di ricercare un network di conoscenze finalizzato sia alla riuscita del bando, sia alla creazione di valore sociale. In altre parole questo secondo approccio pone il focus sugli stakeholders e non sull’associazione proponente. Le difficoltà prioritarie di scegliere questo secondo approccio sono in sintesi due:

1. Considerare la partecipazione al bando come la possibilità di realizzare attività realmente innovative e non come strumento per coprire anche costi strutturali/istituzionali della gestione corrente.
2. Superare i limiti concettuali di autoreferenzialità che spesso contraddistinguono il volontariato orientandosi quindi verso una logica di condivisione delle competenze finalizzata ad una migliore erogazione di nuovi servizi

Come per superare queste difficoltà?

Innanzitutto disporre della consapevolezza delle proprie capacità e competenze rispetto al progetto che si sta per presentare, è possibile infatti che un’associazione abbia un’ottima visione circa lo sviluppo ad esempio di attività assistenzali ma non abbia le capacità di trasformare la visione in un’azione operativa. La seconda riflessione riguarda la volontà di confronto con altre realtà presenti sul territorio in cui opera l’associazione, considernado come possibili partners non solo le altre associazioni di volontariato o i centri servizi, ma anche realtà profit che dispongono delle adeguante competenze per implementare magari una parte del progetto da proporre.

Ultima considerazione riguarda la necessità di continuare ad apprendere al di là delle competenze tecniche necessiarie per svolgere l’attività istituzionale dell’associazione per la quale si opera; occorre iniziare a pensare a percorsi formativi anche di natura manageriale attraverso i quali  riusicre a fare un passo in avanto verso la vera valorizzazione dei contributi che il terzo setore è in grado di offrire al contesto sociale in cui agisce.

Centrimark: competitività e sostenibilità

Ancora una volta confermo quello che ho già pubblicato alcune settimane fa circa la necessità di rendere patrimonio dell’organizzazione le politiche di corporate social responsibility evitando che diventino esclusivamente attività decise dai vertici e condivise solo in parte e/o forzatamente dalle persone che compongono le organizzazioni.

Una recente ricerca condotta da Centrimark dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano dimostra quanto i temi della competitività e soprattutto della sostenibilità siano centrali rispetto alle decisioni assunte dai top manager, tuttavia non si spiega come mai tale centralità  non si riesca a tradurre in azioni concrete con ricadute reali su tutti gli stakeholder dell’organizzazione.  

 La sostenibilità è considerata prioritaria nella comunicazione ma non sempre nelle azioni sviluppate a sostegno di un business responsabile.

Allego di seguito un interessante articolo di Francesca Sottilaro pubblicato su Italia Oggi, che commenta la ricerca di Centrimark

 

Sostenibilità, decide solo il capo – Di Francesca Sottilaro

Dietro ai grandi gruppi che sposano politiche verdi o scelte sostenibili il tuttofare in tema di sostenibilità è il top management: sposa la causa perché l’azienda sia più competitiva sul mercato, crede che sia utile per migliorare performance economiche e rinforzare l’immagine aziendale sul territorio. Ma, a sorpresa, assume ancora un ruolo da osservatore nei confronti della sostenibilità pur tenendo gelosamente per se la materia e coinvolgendo poco, rispetto al dovuto, gli uffici di marketing.

Questa, in sintesi, la lettura dell’indagine svolta da Centrimark su Competitività e sviluppo sostenibile per il convegno in corso a Milano della Società italiana marketing. CEO IN TESTA. Per il 70,8% delle imprese l’attenzione alla sostenibilità è cresciuta a tal punto da far sentire il suo peso sulle scelte manageriali. Nell’87,3% delle aziende il top management è coinvolto in prima linea nelle decisioni relative allo sviluppo sostenibile.”In gioco vi è la sfida delle aziende del futuro”, spiega Renato Fiocca, ordinario di marketing all’Università Cattolica di Milano e direttore di Centrimark, “Oggi le discussioni in atto, con un occhio alle normative, mettono in evidenza limiti e sviluppo. In questo senso i manager hanno una grande responsabilità”. Nei confronti di politiche sensibili ai temi di ambiente o etica i vertici delle realtà italiane risultano infatti in una fase di responsabilizzazione a distanza. Partendo da tre cluster, Centrimark ha classificato il 37% dei manager come “osservatori” (soprattutto in aziende business to consumer), il 35% nella categoria dei “perplessi” (e lavorano spesso nel btob) e solo il 28% sono stati identificati come veri “supporter” di una politica di sensibilizzazione e appartengono di solito a realtà all’avanguardia. POLITICHE SÌ, ATTENZIONE AI PREZZI PURE. Le maggiori determinanti nell’attuazione di strategie orientate alla sostenibilità sono riconducibili alle politiche d’impresa (51%) tallonate, e spesso inscindibili dalla ricerca di una maggiore competitività sul versante dei costi (soprattutto in ambito energetico, 30,9%). Seguono in termini di importanza, lo sviluppo di nuovi prodotti e di più validi processi produttivi (27,9%) e il desiderio di differenziare la propria offerta (26,5%). L’attenzione ai prezzi è molto forte. Per oltre il 50% dei manager intervistati, infatti, i consumatori non sono disposti a pagare più del 3% del prezzo per politiche sostenibili e l’interesse in progetti simili non è sempre scontato. Scatta così per il cliente ogni misura necessaria quando si investe in etica: il 63,3% rafforza l’assistenza dopo vendita; il 54,4% delle aziende punta sulla chiarezza delle informazioni; il 49,8% interagisce; il 46,6% investe su politiche di prezzo trasparenti.MARKETING ALL’ANGOLO. Esiste tuttavia, secondo l’indagine Centrimark, un differenziale ancora importante tra intenzioni, decisioni ed effettivi comportamenti dei manager quando si parla di politiche sostenibili. “Le intenzioni dichiarate sono spesso ottime; le decisioni e, soprattutto, i comportamenti quotidiani risentono ancora di priorità diverse, che non sempre pongono la sostenibilità ai primi posti”, racconta lo studio. Il 52% degli intervistati ha difficoltà a individuare benefici; il 49,1% lamenta una carenza dei fondi; il 32,7% non trova ci sia riconoscimento sul mercato. A decidere sono sempre i vertici (87,3%). L’ufficio marketing ha voce in capitolo solo nel 41,7% dei casi e il controllo qualità nel 35,8% dei casi. Senza parlare del Reparto ricerca e sviluppo che pesa solo per il 4,9% nelle aree a presidio della sostenibilità.”C’è ancora molto da dire e fare”, dice Fiocca, “la sostenibilità non ha un plafond, è un argomento senza fondo”.

Brunetta e il management sostenibile

C’è una domanda che mi tormenta: il management sostenibile può interessare anche la pubblica amministrazione? Fino a qualche tempo fa avevo qualche dubbio, non tanto per l’efficacia che tale approccio può avere sulla pubblica amministrazione, quando per la complessità organizzativa che la contraddistingue. Tale complessità tra l’altro aggravata da un Ministro (Brunetta) con buoni propositi ma con altrettanto grande confusione.

La risposta alla domanda tuttavia l’ho trovata qualche giorno fa sulle pagine di alcuni quotidiani. Circa un mese fa infatti un articolo di Marco Morino sul Sole 24 ore titolava:” L’Atm taglia i maxi stipendi dei dirigenti. – La società milanese dei trasporti introduce una politica delle retribuzioni legata agli obiettivi”, la mia prima e naturale affermazione è stata: finalmente!

Finalmente anche nel pubblico si inizia a ragionare per obiettivi e performance, infatti il piano di Catania, presidente ed amministrazione delegato di Atm Milano, mira a radicare la cultura dell’efficienza a tutti i livelli aziendali a partire da quelli più elevati. Una notizia dunque che si allinea con approcci manageriali moderni e che prevede tra l’altro di ripensare l’organizzazione in un’ottica di miglioramento anche della soddisfazione dei clienti. Pochi giorni fa ho letto un’altra notizia apparentemente allineata con la precedente, ma con alcune sfumature differenti. Un articolo di Marco Rogari titolava: “Dirigenti: premi in bilico – Nei piani del governo penalità ai responsabili di uffici inefficienti”, anche in questo caso la risposta più semplice da dare poteva essere: finalmente!, tuttavia in questo caso occorre una riflessione più profonda per evitare di commettere l’errore della superficialità di analisi.

Apparentemente i due casi potrebbero essere simili, in realtà, se nel primo caso c’è l’intento dell’Amministratore Delegato di ATM  Catania nel voler riorganizzare la struttura di ATM partendo dall’alto con un progetto che mira a trasformare la cultura aziendale di ATM, nel secondo caso si punta il dito solamente sull’inefficienza dell’apparato statale indicando come responsabile i dirigenti, senza indicare un reale progetto di riorganizzazione.

Nessuno vuole escludere una reale responsabilità dei dirigenti in questione, tuttavia partire indicando come soluzione l’introduzione di sanzioni amministrative, non è sicuramente la strada migliore per trasformare il sistema della pubblica amministrazione. Il rischio di innescare un processo causa-effetto avrà conseguenza positive probabilmente nel breve periodo, ma ovviamente non nel medio e lungo periodo. Le ripercussioni di una simile presa di posizione potrebbero produrre effetti devastanti che certo non aiuteranno il cittadino.

Il rischio che i Dirigenti scarichino sui loro primi riporti e successivamente su funzionari ed operatori il carico di responsabilità è evidente. Tale scarico di responsabilità, tuttavia se non governato da un mirato adeguamento organizzativo, rischia di non produrre effetti migliorativi se non continuamente minacciato e/o controllato, ovvero rischia quindi di non essere per niente efficace.

Se tali scelte non vengono accompagnate da una reale volontà di miglioramento che passa attraverso anche ad una co-responsabilizzazione di tutte le persone che appartengono all’organizzazione, difficilmente si potrà pensare in un miglioramento strutturato dell’attuale situazione in cui naviga la P.A.

Mi sembra più uno slogan ministeriale “Più efficienza, più efficienza, più efficienza” che non un reale e serio intervento all’interno del settore della pubblica amministrazione, azioni simili consentiranno solamente di disporre di un miglioramento significativo nei prossimi due mesi (forse), periodo sufficiente per dichiarare ai media l’efficacia dell’azione per poi passare nel dimenticatoio.

La vera sfida tuttavia è quella di misurare il miglioramento in un periodo un po’ più lungo rispetto ai tempi della politica, considerando le ricadute sull’agire delle singole persone, sul senso di appartenenza, sulla motivazione e soprattutto sulla coerenza delle azioni che potrebbero essere intraprese

Toyota fa la differenza! On line il sustainability report 2008

Un csr report che fa la differenza! Anche in questo campo Toyota (Europa) è in grado di distinguersi. L’analisi di questo CSR Report voglio condurla in due direzioni, prendendo in considerazione l’impatto comunicativo e la facilità di comprensione degli effetti della CSR da un lato e gli impatti sociali della responsabilità all’interno e all’esterno dell’azienda.

Partirei dall’importanza dell’impatto abientale. E’ scontato per un’azienda automobilistica investire sulle conseguenze delle proprie attività sull’ambiete, ciò che non è affatto scontato anche alla luce delle attuali polemiche sono gli obiettivi che si pone Toyota Europe al’nterno del progetto vision 2020 Toyota. Ancora prima della direttiva europea denominata 20-20-20 (vedi post del 01 ottobre) Toyota si pone autonomamente degli obiettivi relativi all’impatto ambientale cercando di sovrapporre i propri interessi industriali con gli interessi ambientali (come emerge a pagina 6 e 7 del report) affrontando il problema ambientale in maniera proattivo impostando un’adeguata strategia per risolverlo (senza dover essere costretta da condizionamenti esterni e/o legislativi).

Gli altri elementi di distinzione come premesso sono rappresentati dalla sintesi dei principali successi di Toyota Europa attraverso 28 case study suddivisi per aree di interesse/stakeholder, di seguito sintetizzati:

Economic performance:

• Investment in UK
• Camry production begins in Russia
• A new parts centre in the Czech Republic
• Expanding logistics in Belgium

Envinronmental performance :

• Toyota iQ: engineering innovations creating an ingenious packaging solution
• Best practice energy: Toyota Motor Manufacturing Turkey (TMMT) – air leakage reduction
• Best practice waste: TMMF – 100% waste valorisation target achieved
• Best practice water: Reducing water usage by 72%
• Best practice VOC: TPCA replaces solvent-borne cleaning products with water-borne cleaning products
• New Sagunto Vehicle Logistics Centre
• Tree-planting event
• Bumper packaging
• Carpool project at TPCE
• ELV network in Romania

Social performance:

• New TME company car fleet policy
• Enhanced awareness raising and communication to employees on environment
• T-TEP and Toyota Academy Advanced Apprenticeship Schemes UK 
• STOP 6, a good practice example aimed at reducing accidents
• Group Leader Academy in Poland 
• TMUK safety award – Ecole du dos
• Integration of TME purchasing activities
• Environment: Toyota forest in Bulgaria
• Environment: Schools for Sustainable Development in UK, Czech Republic and Poland
• Road safety: Safe Driver project in Poland
• Road safety: European Red Cross Road Safety and First Aid Campaign
• Technical education: Rehabilitation through education in the UK
• Technical education: Supporting young students through technical project competition TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey)

Oltre a questi elementi di eccellenza è necessario sottolineare un ulteriore aspetto che ancora una volta vuole fare la differenza; Toyota si pone come leader mondiale nell’ambito dell’innovazione, dichiarando quindi che l’innovazione può avvenire solamente attraverso alcuni semplici passaggi:

• Il rispetto e la valorizzazione del personale che lavora per l’azienda ed
• il rispetto per il sistema che circonda l’azienda.

A pagina 61 del report è possibile trovare la descrizione dell’applicazione del modello csr in funzione dello sviluppo dell’innovazione di Toyota Europe.

A differenza di molte altre impresa sembra che Toyota sviluppi azioni di CSR sempre più integrate con i propri processi organizzativi affidandole un ruolo di primaria importanza.

Fiducia&Galbani

Ho atteso qualche settimana prima di dedicare attenzione al caso Galbani soprattutto per riuscire ad avere più notizie in merito a quanto è accaduto.  Attualmente sono ancora in corso gli accertamenti della magistratura per far chiarezza sugli eventi. Non è mia intenzione analizzare il fatto o le conseguenze dello stesso sull’andamento del business dell’azienda,  al contrario vorrei prendere in considerazione le conseguenze sulla vita delle persone che lavorano all’interno dell’organizzazione.

Molte realtà aziendali negli ultimi hanno declinato una visione, una missione ma sopratutto dei valori guida, ovvero quei valori portanti che consentono alle persone di indirizzare i propri comportamenti in maniera coerente con la cultura aziendale ideale.

Spesso vision, mission e valori hanno ruolo specifico nell’organizzazione, occupano pareti di uffici, aule, corridoi, in forme e scritte colorate, diventando un ottimo complemento d’arredo, per anni giacciono lì senza aver un particolare peso o considerazione, apparentemente sembrano innocui ed ininfluenti rispetto alle dinamiche quotidiane…

Questa condizione tuttavia cambia radicalmente quando si verifica un evento imprevisto, con conseguenze importante per la vita delle persone.

Spesso di fronte a tali eventi i valori prendono vita, vengono riletti e interpretati alla luce di quanto sta accadendo all’azienda, ed in queste condizioni acquisiscono un significato opposto rispetto alle intenzioni per i quali sono stati declinati, si allontano cioè dall’essere un modello di riferimento per i comportamenti delle persone.

Prendiamo ora in considerazione i valori dichiarati di Galbani, provando a rileggerli alla luce dei recenti fatti.

I valori aziendali di Galbani sono:

• Accountability: Esprimere un forte senso di responsabilità personale in tutto ciò che si fa.
• Energised by Challenger: Appassionarsi ad obiettivi sfidanti ed agire con determinazione per raggiungerli.
• Face the Reality: Affrontare le situazioni per ciò che sono e non per ciò che vorremmo fossero, con coraggio e trasparenza.
• Interdependence: Lavorare insieme con fiducia nelle capacità degli altri.
• Respect for the People: Ascoltare e valorizzare tutte le persone, senza riguardo a differenze non legate alla performance.
• External Focus: Concentrarsi su ciò che è più importante per i clienti e i consumatori, semplificando le attività se non aggiungono valore al business.

Non li commento, ma il rischio di generare confusione, sfiducia e allontanamento dal senso di appartenenza è probabilmente molto elevato se non certo, soprattutto se non si mettono in atto azioni di coinvolgimento e di spiegazione anche coerenti con ciò che è dichiarato dai valori.

Come fare ad evitare situazioni simili? Ragionare in ottica di management sostenibile significa al contrario pensare alle conseguenze che ogni azione può avere sulla vita organizzativa. Creare un mission statement (missione, visione e valori) può essere strategicamente vincente solamente se esiste una coerenza quotidiana nel rispetto e soprattutto nella condivisione dei valori declinati. Se quei valori non diventano patrimonio comune dell’organizzazione saranno interpretati solamente come spot non vissuti dalle persone o nel peggiore dei casi come complementi d’arredo…

Ancora una volta ritorniamo a due punti fondamentali del management sostenibile:

-          ogni azione va valutata per l’impatto che può produrre nel breve, nel medio e nel lungo periodo,

-          ogni azione deve essere coerente con la cultura aziendale esistente

Definire un mssion statement è efficace nella misura in cui si prevede un coinvolgimento nella declinazione dei valori prima e nell’implementazione dei comportamenti dopo di tutte le persone che fanno parte dell’organizzazione. Se la declinazione avviene attraverso il lavoro di un numero ristretto di persone difficilmente si otterrà un risultato operativo, ma solamente degli slogan privi di sentimento e di significato.

Il coinvolgimento in questo caso deve essere costante, non solo in fase di declinazione ma anche in fase di applicazione dei valori durante la quotidianità. Il valore per essere efficace deve essere vissuto trasversalmente all’interno dell’organizzazione.

Sarebbe ora interessante capire cos’è successo in Galbani dopo i recenti eventi; in particolare quali azioni sono state implementate oltre all’eventuale solita lettera di chiarimenti…?

Intervista

È uscita in questi giorni una mia intervista realizzata dal Marco Gaetano del Centro Servizi per il Volontariato della provincia di Alessandria pubblicata sul magazine “Un passo avanti”.

Il volontariato ha avuto una sua genesi e un suo itinerario di trasformazione, dal suo punto di vista negli ultimi 20 anni cosa del contesto sociale è cambiato e quali influenze questi cambiamenti hanno avuto per il Volontariato?

Il volontariato ha sicuramente intrapreso un itinerario di cambiamento, non sempre voluto, spesso subito.

Ha subito in particolare l’evoluzione del modello di welfare non solo nazionale ma direi europeo. Siamo passati da un concetto di welfare state in cui lo stato era il solo garante e produttore di valore sociale, ad un modello evoluto, il welfare mix. In questa fase la filiera di produzione di valore sociale si arricchisce e diventa fondamentale l’apporto delle imprese non profit e del volontariato, diventando attore fondamentale e capace di rimediare a ciò che lo stato non è in grado di offrire o comunque di fare cose che anche altri fanno ma a costi minori. Questa fase che in molte realtà è ancora dominante determina tuttavia un ruolo che pone in secondo piano il reale potenziale delle realtà non profit e del volontariato il quale viene spesso considerato come il rimedio a fallimenti dello stato o del mercato.

La vera sfida o il vero cambiamento che il volontariato dovrà affrontare è rappresentato dal passaggio dal welfare mix al welfare worth, ovvero un modello di stato sociale nel quale il valore sociale viene prodotto da una rete articola e complessa di operatori dotati identità originali e di precise missions.

Il welfare worth, pone al centro del sistema la soddisfazione dei bisogni degli individui, per concorrere a questa soddisfazione si rende necessario disporre di organizzazioni in grado di dialogare, strutturarsi, e definire percorsi di creazione di valore sociale confrontandosi con realtà istituzionali, e private.

Fare una previsione per i prossimi venti anni non solo è difficile ma direi impossibile, tuttavia mi piacerebbe poter considerare il volontariato come un protagonista delle politiche di sviluppo sociale, diventando un vero partner chi istituzionalmente è preposto a garantire la soddisfazioni di esigenze sociali che diventeranno sempre più crescenti; è chiaro tuttavia che per affrontare questo cambiamento sarà necessario investire molto nello sviluppo delle competenze necessarie ad affrontare tali scenari.

 

Si parla di Terzo settore all’interno del quale esistono realtà diverse, come vede le relazioni tra impresa sociale e volontariato?

Estenderei il concetto al rapporto tra impresa e volontariato. L’evoluzione delle politiche di Corporate Social Responsibility ha accentuato l’esigenza di instaurare un rapporto sempre più stretto anche con gli stakeholders sociali tra i quali rientra il terzo settore. Possiamo prendere in considerazione sia il punto di vista dell’impresa verso il volontariato che viceversa. L’impresa è da tempo che guarda con interesse al mondo non profit, soprattutto quando si è resa conto che avere al proprio interno delle persone appassionate e motivate è meglio che avere dei semplici esecutori che si limitano  ad esplicitare delle funzioni in attesa dello stipendio. E’ banale dirlo, ma in un mondo di servizi sempre più personalizzati, technology intensitives, tutte le organizzazioni si rendono conto, anche nella pubblica amministrazione, che l’anello cruciale è la persona, quindi appare evidente che disporre di persone motivate è forse meglio di persone che non lo sono. La motivazione è un fenomeno complesso sul quale intervengono una moltitudine di fattori, tra i quali la retribuzione è un fattore importante ma sicuramente non esaustiva, così come non è sufficiente la “pacca sulla spalla”, l’impresa ha capito che gli servirebbero delle persone entusiaste, motivate, allegre, appassionate, come si ritiene che siano le persone che appartengono al mondo non profit. Sicuramente quindi il mondo profit ha un problema nel capire come fare a gestire al meglio l’aspetto motivazionale e di impegno, e questo  aspetto potrebbe trovare risposta guardando con più attenzione al mondo non profit.

Anche il volontariato ha la necessità di modificare il proprio punto di vista in relazione al rapporto che può instaurare con le realtà profit. Sempre più spesso si sente la necessità di uscire dal paradigma che vede l’impresa solamente con un “socio finanziatore” del volontariato, arrivando al contrario a considerare l’impresa come un possibile partner con cui condividere progetti ed azioni sociali coerenti con le proprie politiche di csr.

Prendendo infine in considerazione ’impresa sociale ritengo che possa fornire molte risposte alle crescenti esigenze sociali presenti sul nostro territorio, rappresenta infatti un format nel quale le esigenze imprenditoriali potrebbero perfettamente integrarsi con le esigenze del volontariato al fine di rispondere in maniera sinergica a bisogni che spesso la pubblica amministrazione non è più in grado di soddisfare.

Prendendo in considerazione infatti l’erogazione dei servizi alla persone, accade spesso che si trovino a collaborare tra loro ad esempio cooperative o consorzi con il volontariato creando spesso aree di inefficienza che potrebbero essere colmate se la “regia” degli interventi fosse realmente condivisa, come potrebbe accadere per un’impresa sociale.

 

Parliamo di motivazioni. Anche in questo caso il perchè fare il volontario è sempre personale ma possiamo trovare dei comuni denominatori? e come, se ci so no, anche essi sono cambiati negli anni?

Le motivazioni che spingono una persona a fare volontariato sono state approfondite molto dalla letteratura specializzata, penso tuttavia che anche in questo caso si possa parlare di una evoluzione del sentimento di motivazione.

Se prendiamo in considerazione alcuni eventi storici che sono riconoscibili come eventi contraddistinti dall’impegno del volontariato, pensiamo all’alluvione di Firenze  del 1966, ci si rende immediatamente conto che le stesse forme di collaborazione e di motivazione rimangono immutate negli anni.

MAGAZINE

Ho deciso di raccogliere in un documento i post pubblicati negli ultimi due mesi. Nella sezione Magazine sarà possibile scaricare con periodicità bimestrale la raccolta dei contenuti pubblicati sul blog. L’idea è quella di consentire anche a chi non frequenta costantemente il blog di poter farsi rapidamente un’idea del significato  di management sostenibile.

Fabrica ethica: un esempio da imitare

La Regione Toscanacon il progetto “Fabrica ethica” diventa un esempio da imitare nella diffusione e dell’impegno verso la diffusione di una cultura della responsabilità sociale d’impresa. Spesso si pensa che il ruolo della pubblica amministrazione debba essere limitato se non inesistente nella diffusione della csr, al contrario penso che un contributo diretto ed attivo possa senza dubbio agevolare non solo la conoscenza dell’argomento ma anche la consapevolezza dei possibili impatti strategici che la responsabilità sociale può avere sul business.

Se è vero che le grandi realtà aziendali sono in grado di dotarsi autonomamente degli strumenti necessari per sviluppare proprie politiche di responsabilità sociale, non si può dire lo stesso per le piccole e medie imprese, che approcciano il problema con difficoltà differenti e spesso attraverso strumenti e metodi improvvisati.

L’unico elemento che a mio avviso risulta quasi in contraddizione rispetto ad un progetto di simile portata è l’importanza affidata alla certificazione SA8000. La certificazione sulla responsabilità sociale è uno strumento che può essere utile ma sicuramente non è sufficiente, anzi in alcuni casi risulta, soprattutto per i meno esperti del settore, come un elemento burocratico non utile a far comprendere la natura strategica che la CSR può avere.

L’approccio allo sviluppo della CSR può anche avvenire attraverso una certificazione, ma soprattutto attraverso un percorso in grado di modificare processi e comportamenti orientandoli verso la sostenibilità.

Pur apprezzando i benefici della SA8000 la considero forse la strada più facile e  meno efficace nello sviluppo di prassi responsabili, a maggior ragione se il target di riferimento è quello delle PMI.

Al di là di questa precisazione Fabbrica Ethica rappresenta realmente un punto di riferimento nel settore, a tal fine vorrei segnarvi un video realizzato per stimolare e diffondere lo sviluppo di politiche di responsabilità sociale segnalatomi da Roberto Venturi e commissionato da Fabbrica Ethica.

Buona visione e fatemi sapere cosa ne pensate.

 

La fine del Taylorismo

Fiat People scritto da Francesco Garello e Roberto Provana  certifica una volta per tutte la fine del taylorismo anche all’interno della più grande azienda italiana che per molti rimane ancora oggi il simbolo della catena di montaggio.

Un’esperienza affascinante e per molti versi unica per il tempo con in cui è stata condotta, la people strategy di Fiat rappresenta realmente un caso di successo internazionale, forse giunta con grande ritardo rispetto ad altre case automobilistiche.

L’osservazione più significativa dal punto di vista del management sostenibile è tuttavia legata alle condizioni iniziali che hanno portato Sergio Marchionne e il suo staff ad affrontare una vera rivoluzione culturale all’interno della “fabbrica” per definizione.

Fiat prima dell’arrivo di Marchionne stava vivendo una delle più difficili crisi dalle sue origini, si trovava in una condizione realmente al limite della sostenibilità, era alle soglie di una situazione di non ritorno.

Tale condizione causata da molteplici e complessi fattori sicuramente ha avuto un peso sulla vita delle persone all’interno dell’organizzazione, che direttamente hanno subito questa situazione e indirettamente ne sono state la causa, insomma una vera situazione di emergenza dalla quale uscirne sembrava impossibile.

Uno dei fattori di successo della peolple strategy di Fiat probabilmente è stato proprio il conteso ed il perimetro di azione, aver preso consapevolezza della necessità di avviare un processo di cambiamento culturale finalizzato a coinvolgere tutte le persone, nessuna esclusa, valorizzando ognuno per le proprie competenze e passioni, è risultato vincente.

Essere nella condizione per cui è facile pensare “non ho nulla da perdere” forse è risultato essere il volano del successo delle entusiasmanti iniziative implementate dal board Fiat.

Le vere riflessione, al di là del successo meritato di chi ha implementato tali strategie in Fiat sono tuttavia altre:

-          in un contesto di non emergenza la stessa strategia avrebbe avuto lo stesso effetto negli stessi tempi?

-          Quali azioni sono necessari per consolidare la trasformazione culturale

Nelle situazioni di non emergenza il requisito di base che spesso viene meno è il coraggio, unito alla consapevolezza delle proprie azioni. Spesso se non si è realmente costretti si implementano rivoluzioni a metà con effetti il più delle volte discutibili e solo parzialmente efficaci ad affrontare nuovi scenari e nuove sfide. Per quanto riguarda infine le azioni di consolidamento della trasformazione culturale, occorre precisare, che a fronte di un cambiamento reale emergeranno delle nuove abitudini orientate al nuovo modo di vivere all’interno dell’organizzazione, le azioni di consolidamento devono tenere conto delle nuove abitudini emerse in seguito al cambiamento culturale proponendo tuttavia nuovi e continui stimoli affinché le abitudini stesse in un domani non troppo lontano non diventino un ulteriore trappola alla competitività.

Coerenza please!!!

Quanta importanza affidono alla coerenza dei comportamenti e delle azioni le organizzazioni? La coerenza è considerabile un asset strategico? Può esistere una strategia senza coerenza? Il tema centrale di questo post e  la coerenza in tutte le sue forme ed interpretazioni, elemento centrale e fondamentale per la sostenibilità delle azioni all’interno delle organizzazioni.

Poco tempo sono stato coinvolto, da un azienda multinazionale leader nel settore in cui opera, in un percorso formativo orientato allo sviluppo manageriale del personale di direzione.

Un buon progetto, utile e ben congegnato che pone al centro le persone attraverso un percorso formativo strutturato e finalizzato a crescere professionalmente; insomma un progetto che cerca realmente di valorizzare le persone.

Mi sono trovato in aula ad affrontare importanti temi legati alla cultura organizzativa, delineando uno scenario ideale che apparentemente si avvicinava a quello che si poteva vivere all’interno di quella organizzazione.

La mia percezione è cambiata poco dopo, quando camminando per i corridoi, un “simpatico” cartello colorato indicava: “uscita maestranze” ho subito pensato ad uno scherzo!

Il termine “maestranze” pensavo fosse presente solamente sui testi di storia industriale, ed invece no!

Una realtà leader che si impegna in un serio programma di sviluppo e valorizzazione delle persone, non capisce che quel cartello, pur avendo probabilmente un impatto poco significativo sul business, sicuramente è indice incondizionato di mancanza di coerenza.

Come si può conciliare il concetto di valorizzazione delle persone con il termine “maestranze”?

Per chi legge può sembrare strano dedicare un intero post ad un termine, in realtà non si tratta solo di un termine, ma di un concetto e di un approccio che è più che radicato all’interno di quella realtà.

Chi vive all’interno di quell’organizzazione probabilmente non dà più alcun peso a quel cartello innocente  probabilmente perché vive all’interno di un paradigma, lo sforzo che tuttavia bisogna riuscire a sostenere è quello di costringersi ad uscire da quel tipo di paradigma dimostrando atteggiamenti che siano realmente coerenti tra loro.

Il rischio di trasmettere messaggi tra loro in contrapposizione potrebbe ripercuotersi indirettamente sull’intera validità di qualunque progetto di sviluppo e valorizzazione delle persone.

Il motto quindi è uno solo: “coerenza please!”

 

On line la sustainability review di Coca-Cola

La struttura del report appare immediatamente chiara e di facile comprensione, emergono nella parte iniziale uno schema generale delle principali performance suddivise in quattro aree tematiche:

-          – workpalce

-          – marketplace

-          – environment

-          – community

l’analisi dei singoli indicatori garantisce di comprendere lo stato di avanzamento delle politiche di CSR, ciò che non emerge in maniera chiara, sono i reali impatti che le politiche di csr hanno sul business e quali interazioni esistono tra i diversi stakeholder coinvolti.

Il sustainabilty report di Coca-Cola ha una funzione prevalentemente comunicativa e poco strategica. Sono poche e di difficile evidenza le azioni che permettono di comprendere quanto le politiche di responsabilità sociale siano integrate nei processi aziendali. Se quindi è vero che è strutturato in maniera semplice e facilmente leggibile, è anche vero che questo report non si distingue da altri, non presenta significativi elementi di innovazione o di eccellenza. 

La sustainability review di Coca-Cola è scaricabile nella sezione CSR Report.

Il donatore fedele

Si è svolto qualche tempo fa un workshop organizzato dall’Istituto Italiano della Donazione il cui focus era la  centralità della fedeltà del donatore. Anche per le organizzazioni non profit, diventa strategico lavorare alla costruzione di un sistema di potenziali donatori che fedelmente sostengono le attività istituzionali dell’organizzazione. La possibilità di disporre di donatori fedeli non solo consente di costituire una base di raccolta solida, ma anche e soprattutto costruire un dialogo duraturo con persone che sostengono la causa e posso direttamente o indirettamente diffondere i valori e i progetti organizzati e gestiti dall’organizzazione non profit.

In un articolo di Antonella Tagliabue (riportato di seguito) apparso sul Sole 24 ore, emerge la necessità da parte delle ONP di dotarsi di una struttura in grado di incrementare la raccolta di fondi, investendo fino ad un massimo del 15% delle entrate in attività di promozione. Tale percorso che condivido in parte, deve necessariamente essere incrementato da un ulteriore elemento strategico; le ONP devono ricorrere in investimenti “commerciali”, ma l’asset su cui devono investire maggiori risorse è tuttavia un altro, la priorità deve essere quello di consolidare (in alcuni casi creare) un network di relazioni che parte dai membri dell’organizzazione per arrivare ad estendersi verso la collettività. Spesso le persone che appartengono ad una ONP operano in maniera eccellente senza tuttavia sfruttare a pieno le proprie relazioni personali/professionali. Per creare la fedeltà diventa fondamentale consolidare i rapporti e la frequenza delle comunicazioni/informazioni. La promozione delle iniziative è utile per attirare donatori, se tuttavia l’ONP non è in grado di coltivare i rapporti con i donatori che arrivano in seguito ad una campagna, non sta generando un percorso in grado di costruire valore nel lungo periodo, non capitalizza l’investimento. Ragionare in termini di fedeltà significa essere i grado di condividere costantemente quanto l’organizzazione sta facendo, avendo contemporaneamente la capacità di raccogliere feedback da chi osserva o utilizza i servizi offerti.

 

Il donatore fedele si conquista a caro prezzo  di Antonella Tagliabue  - (www.ilsole24ore.it)

Raccogliere più fondi possibile e al minor costo, meglio ancora se a costo zero, e trovare donatori fedeli sono gli obiettivi di tutte le organizzazioni del non profit, indipendentemente da natura, dimensione e scopo di missione. Quando, però, si passa ad analizzare gli oneri e le modalità della raccolta fondi occorre fare numerose distinzioni. Le piccole associazioni, il cui operato si basa essenzialmente sull’impegno di soci, fondatori e volontari, sostengono generalmente costi di promozione irrisori, che molto spesso vengono coperti direttamente dai singoli, senza ricadute sul bilancio.

Anche per queste realtà cresce, però, l’esigenza di un approccio più sistematico e programmato alla raccolta, innanzitutto per garantire la continuità dei progetti. A questo proposito è da segnalare positivamente la presenza crescente di un budget previsionale all’interno dei bilanci.

Un altro elemento distintivo e premiante in termini di raccolta fondi sembra essere il forte radicamento sul territorio: la prossimità del donatore e la condivisione dei valori e della cultura del contesto in cui nasce l’associazione sono elementi che favoriscono la fedeltà.

Discorso a parte meritano, invece, le realtà che si finanziano principalmente con risorse pubbliche: anche per loro le spese di promozione sono generalmente molto basse, limitate alla necessità di gestire le relazioni e i rapporti con enti quali il ministero degli Esteri o l’Unione europea.

Per le associazioni che, invece, si sostengono soprattutto grazie a fondi privati, alcune delle quali – come Amnesty o Greenpeace – rifiutano per statuto finanziamenti pubblici, trovare donatori richiede risorse. Soprattutto per quelle più grandi diventano indispensabili la pianificazione strategica della raccolta e gli strumenti del marketing e della comunicazione tipici del mondo profit, anche per affrontare una crescente competizione.
Il benchmark elaborato da Un-Guru per «Il Sole-24 Ore del lunedì» stabilisce che, per una gestione equilibrata delle risorse, bisognerebbe investire in raccolta fondi e promozione fino a un massimo del 15% delle entrate. Il 70% circa del campione esaminato, in linea con il dato della precedente indagine sui bilanci, rientra ampiamente nel limite suggerito.

Diverse sono, invece, le cause che motivano il superamento della soglia indicata. In alcuni casi si registra una mancanza di efficienza collegata al fatto di voler sostenere tante, a volte troppe, attività promozionali, con l’obiettivo di offrire al donatore tutte le diverse possibilità di contribuire. Alcune associazioni hanno poi intrapreso iniziative di lungo periodo per le quali sostengono oggi costi il cui ritorno, non garantibile, è dilazionato nel tempo: si tratta, per esempio, delle campagne per attirare i “grandi donatori”, soprattutto le aziende, e per ottenere eredità e lasciti.

 

Donazioni & Crisi

Collegato al precedente post, ancora una riflessione sulle donazioni e sulla raccolta fondi. Se è centrale per un’organizzazione non profit disporre di donatori il più fedeli possibili, è altrettanto centrale differenziare i canali della raccolta. Lo scorso 18 dicembre sul corriere della sera Andrea Galli scriveva “Dalla Cri al WWF: donazioni crollate fino al 30%” ecco quindi che intraprendere percorsi di fidelizzazione e di diversificazione delle entrate rappresenta soprattutto in momenti di difficoltà una possibile strada che garantisce la sopravvivenza dell’organizzazione. Esistono associazioni che sopravvivano grazie a convenzioni e a contributi pubblici (spesso per la cessione di servizi), ed associazioni che al contrario ricevano contributi solamente da fondi private, in entrambi i casi tuttavia ci troviamo di fronte a situazioni di pericolo e di potenziale instabilità. L’esempio è chiaro, basta prendere in considerazione una qualunque realtà aziendale che ha un solo e grande cliente, oppure al contrario a tanti piccoli clienti occasionali, nel breve periodo l’azienda non avrà difficoltà a garantire la propria sussistenza, il pericolo emergerà nel lungo periodo, dove è difficile se non impossibile prevedere a quali scenari dovrà andare incontro.

Se dispongo di un unico grande cliente, sono ovviamente in balia delle decisioni del mio cliente, e nel caso del non profit, il grande cliente che può mettere in crisi la sostenibilità economica si chiama pubblica amministrazione che continua a dilazionare i tempi di pagamento, nel caso di piccoli e occasionali clienti il rischio è quello di generare sovra investimenti ovvero di sprecare risorse per continuare ad attrarre donatori senza capitalizzarne il valore nel lungo periodo. In entrambi i casi lo sforzo che devono sostenere le ONP è quello di intraprendere percorsi e strategie diversificate individuando in maniera strutturate diversi target di donatori. Il mix di donazioni risulta essere un elemento vincente in momenti difficili e precari come quelli attuali, il vero problema è legato al cambiamento delle abitudini e degli approcci

MAGAZINE

Nella sezione MAGAZINE è possibile scaricare il documento che riassume tutti i post pubblicati a novembre e dicembre. Prossimamente sarà disponibile sia la versione scritta che la quella video all’interno della quale riassumeremo i principali temi trattati nel bimestre. Rinnovo a tutti voi i migliori auguri di buon anno!!!

On line il Sustainable Development Summary Report 2008 di Allianz

Il nuovo report di sostenibilità di Allianz rappresenta per molti aspetti un punto di riferimento non solo per la struttura chiara e semplice ma soprattutto per i contenuti strategici che Allianz affida alla CSR.

Allian4good è il programma di coinvolgimento delle persone per la definizione degli impatti strategici sul business che la CSR può garantire nei prossimi anni.

Tra gli elementi di eccellenza è doveroso segnalare, la volontà di definire prodotti e servizi assicurazioni adatti a popolazioni in via di sviluppo, collaborando con alcune delle più importanti organizzazioni umanitarie mondiali (in primo luogo con le Nazioni Unite). Mettere a disposizione le proprie competenze al servizio della collettività offrendo la possibilità di ottenere una copertura assicurativa (microinsurance) anche a chi fino ad oggi non ne aveva le possibilità può sicuramente essere considerando un’azione di sostenibilità del business, così come pensare a nuove soluzioni per una popolazione (quella europea ad esempio) che continua ad invecchiare (demographic change). Ciò che emerge in maniera chiara dal report è l’interesse di Allianz a proiettarsi da protagonista nel futuro, affidando grande attenzione al rispetto per l’ambiente, piuttosto che alla centralità delle risorse che collaborano all’interno dell’organizzazione. Emerge in altri termini un vero spirito multinazionale integrato, identificando nella sostenibilità del business una delle chiavi del proprio successo.

Ultima interessante segnalazione riguarda il programma “Ideas to success (i2s)” che ha coinvolto oltre 172.000 persone raccogliendo oltre 6o.000 idee per rendere più competitivo il business di Allianz. Rispetto ad altre compagnie assicurative l’impegno verso la sostenibilità appare sicuramente più marcato e presente. Vi propongo di seguito il messaggio del  Michael Diekmann Chairman of the Board of Management di Allianz presente all’interno del report ricordando che il report integrale è scaricabile nella sezione CSR REPORT:

 

Dear Reader,

Welcome to our 2008 Sustainable Development report which describes our work to build value for our customers, employees, shareholders and the community.

As a global riskmanager operating in 70 countries and servingmore than 80million customers, a sustainable approach is essential for our business. Demographic change, climate change, and the breakdown of social security systems aswell as the opportunities provided by economic development in every region of theworld are affecting our business today andwill do evenmore tomorrow. Providing innovative product solutions that support  our clients inmeeting today’s global challenges is an integral part of our strategy. Looking back, I amproud of howmuch we have achieved. For example, four years ago climate change was a topic left to reinsurers. Today, we support our clients inmeeting the challenges posed by climate change, for example, by empowering themto rebuild their homes according to the highest ecological standards.We also transfer risks to the capitalmarkets as shown by our disaster bonds for flood risks. Further, by 2010 we will have investedmore than €500million in renewable energy. We are also working in developing countries like India, Indonesia and Egypt to providemicroinsurance products that help people andmarkets to develop. In this effort, we cooperate with partners including the UN Development Program, the GTZ, CARE, and PlaNet Finance as well as local organizations.

This business approach has earned Allianz external recognition including being listed by Ethisphere as one of the world’smost ethical companies.We aimat strengthening this leadership role through our new Allianz4Good platformwhich enables our employees to take an active role in furthering our sustainable development strategy.

Themessage is clear – knowledge enables innovation, innovation empowers solutions and solutions drive business. In reading our report, you will gain a clearer picture of how we are part of the solution. For the first time, we have included amateriality assessment in this report, identifying those issues with greatest relevance to our stakeholders and our business. This assessment allows us to further focus our efforts and generate the greatest long-term value for all of us. Please share your comments with us. Your feedback is integral to our success.

 

Contraddizioni papali

Il management sostenibile entra anche in vaticano, o meglio dovrebbe entrare anche in Vaticano. Domenica 28 dicembre Benedetto XVI si dice preoccupato del “lavoro precario” facendo appello per garantire condizioni di lavoro dignitose per tutti. Una posizione quella assunta dal Papa certamente condivisibile e necessaria visto lo scenario del mondo del lavoro sempre più frammentato e governato da incertezza. Accanto a questo appello, è emersa tuttavia la denuncia di Valeria Pireddu, hostess dell’Opera Romana Pellegrinaggi che afferma che per anni ha lavorato “in nero” e ancora oggi senza un contratto di lavoro. Non è mia intenzione dare in questa sede giudizi sulla situazione che andrebbe per lo meno verificata e approfondita, ciò su cui vale la pena soffermarsi sono gli atteggiamenti incoerenti che ancora una volta coinvolgono le organizzazioni in questo caso il Vaticano nella sua globalità. L’atteggiamento secondo quanto raccontato dalla Pireddu è quello di giocare sulla grande contraddizione che associa il non profit con il lavoro volontario, il che può essere giustificato solo se realmente si tratta di volontariato organizzato e prestato nelle forme previste. Poiché dietro ai pellegrinaggi di sviluppa un business di notevoli proporzioni, il fatto voler volutamente far passare il lavoro delle hostess, come lavoro volontario appare alquanto incoerente e contraddittorio non solo con il proclama del Papa ma con i principi cardine della Chiesa Romana. Se certe leggerezze possono essere commesse, e comunque non giustificabili, da alcuni enti non profit,  non le possiamo accettare dal Vaticano. Tali azioni rischiano tra l’altro di compromettere la reputazione del volontariato agendo proprio sull’ambiguità tra il prestare gratuitamente o meno il proprio tempo generando confusioni tra i potenziali volontari o finanziatori del terzo settore.

Gli obiettivi dei Sindaci!

  A partire dal primo gennaio 2009, i Sindaci e con loro tutti gli amministratori e i consiglieri, subiranno un taglio del 30% delle loro indennità se non rispetteranno il patto di stabilità in relazione al bilancio 2008.

Questa nuova norma innesca una riflessioni circa il ruolo e responsabilità dei Sindaci, non solo nei confronti dei cittadini che amministrano, ma anche nei confronti del personale comunale che dovrebbero governare.

Da un punto di vista manageriale tale scelta è sicuramente condivisibile, pone sullo stesso piano delle responsabilità, gli esponenti politici con i funzionari amministrativi.

La vera innovazione della norma è quella di iniziare ad individuare degli elementi tangibili rispetto a chi ha un progetto politico e amministrativo rispettoso dei vincoli di bilancio e di chi al contrario avvia politiche di sviluppo pur non avendone le possibilità.

Lo scontro che molto spesso vede in contrapposizione il funzionario con il politico, può arrivare ad una svolta nel momento in cui entrambi hanno degli obiettivi da rispettare, inattesi i quali si rischia una perdita di indennità o incentivo (nel caso dei funzionari).

Ogni volta che si utilizza lo strumento normativo è evidente che si limita la capacità di creare una cultura del risultato, sarebbe più efficace instaurare un approccio basato sulla fiducia e sul confronto con tra funzionari e politici, piuttosto che una condivisione forzata di una condizione dettata dalla legge.

Il Sindaco oggi, deve assumere un ruolo più che mai di governo politico della realtà cittadina, ponendosi obiettivi di medio e lungo termine, superando l’ottusità del quotidiano; per riuscire a raggiungere questi obiettivi deve necessariamente costruire una partnership anche valoriale con i propri funzionari e dirigenti, diventando un punto di riferimento sulle modalità di azione.

Pur non amando le decisioni forzate, questa nuova norma potrebbe portare ad un avvicinamento tra le esigenze e le visioni del personale comunale e la strategia di sviluppo territoriale che ogni sindaco dovrebbe avere.

Oggi più che mai un Sindaco deve assumere un ruolo manageriale di alto livello, governando attraverso la propria vision i processi senza entrare nel merito del dettaglio operativo; questo assume rilevanza soprattutto per le città di medie e piccole dimensioni (ovvero la maggioranza delle nostre città)

Social Training Event™ Findomestic per l’ospedale Meyer di Firenze

Giovedì 22 gennaio a Firenze Newton Management Innovation ha organizzato insieme a Findomestic Banca una nuova edizione dell’innovativo format Social Training Event™ di cui vi ho in parte già parlato in un post nel mese di settembre 2008.

Firenze è stata “invasa” da oltre 200 professionisti della vendita che hanno messo a disposizione le loro capacità commerciali per sostenere due importanti realtà non profit cittadine – Girotondo per il Meyer e Noi per voi - che operano in maniera eccelsa per sostenere le attività del reparto di oncoematologia dell’ospedale pediatrico Meyer diretto dall’ineguagliabile dott. Maurizio Aricò.

La dinamica del social training event, come già accennato, prevede la “contaminazione” tra una realtà profit ed una realtà non profit al fine di ottenere alcuni obiettivi utili per entrambi:

• sperimentare le proprie capacità professionali in contesti differenti rispetto a quelli consueti

• sperimentare conccretamente quindi la discontinuità e l’imprevisto

• assumere punti di vista differenti (questo vale soprattutto per il non profit, sempre scettico rispetto ai risultati raggiungibili)

• contribuire ad azioni di generazione di valore sociale

• amplificare il senso di appartenenza all’organizzazione (questo vale soprattutto per il profit, infatti il senso di appartenenza aumenta se si ritiene di lavorare per un’azienda attenta anche alle dinamiche sociali contestuali al propri ambito di azione)

Ciò che stupisce, nello specifico i volontari, sono i risultati che questi professionisti sono riusciti ad ottenere in 6 ore di raccolta fondi. Sono stati allestiti con la collaborazione delle due associazioni di volontariato 10 postazioni di raccolta in 9 piazze di Firenze, dalle ore 10 alle 16 del pomeriggio sono stati raccolti molti soldi. Quanti? Provate a fare un’ipotesi…10.000€, 15.000€, qualcuno potrebbe già essere stupefatto per queste due prime ipotesi… in realtà sono riusciti a raccogliere 94.678€ , lo ripeto e lo riscrivo novantaquattromilaseicentosettanottomilaeuro.

Bello vero!? Anzi sconvolgente, anche i volontari sono rimasti sconvolti, in molti anni di attività mai e poi mai si immaginavano di raggiungere un simile obiettivo… a dire il vero anche il sottoscritto quanto ha ipotizzato questa iniziativa aveva stimato una cifra leggermente più bassa!!!

Gli effetti che è in grado di generare il Social Training Event™, sono tuttavia duplici, da un lato consente al non profit di prendere atto che la qualità delle loro azioni non “core” come in questo caso, la raccolta fondi, possono essere migliorate e anche di molto, dall’altro consente ai partecipanti di comprendere maggiormente il valore e l’utilità del loro lavoro incrementando di molto l’orgoglio di appartenenza verso la propria azienda.

Non potrò mai dimenticare quanto detto da Andrea, uno dei partecipanti, il giorno dopo durante la consegna ufficiale del denaro raccolto: “Sono vent’anni che lavoro per questa azienda, non mi è mai capitato di vivere un’emozione così grande, non pensavo possibile che il mio lavoro potesse portarmi simili emozioni e motivazione. E’ un esperienza unica. Grazie…”.

Appare quindi evidente che gli effetti del Social training event sono davvero trasversali, oltre a portare all’interno dell’organizzazione la CSR, consente di ripensare al proprio lavoro alle proprie capacità e competenze.

Il successo di questa iniziativa lo dobbiamo a molte persone, in primo luogo alla Direzione Risorse Umane di Findomestic che ha creduto dall’inizio in questo innovativo format sviluppato da Newton, già sperimentato in altre realtà ma mai per una banca, in secondo luogo ai volontari e ai responsabili di “Noi per voi” e “Girotondo per il Meyer”, ed infine un ringraziamento speciale va al dott. Maurizio Aricò, non solo per aver contribuito attivamente alla realizzazione dell’iniziativa, ma sopratutto per il preziosissimo lavoro che quotidianamente insieme al suo staff porta avanti a favore di bambini in difficoltà. Grazie Maurizio!

Chiunque volesse contribuire al reparto di oncoematologia dell’ospedale Meyer puoi inviare la propria donazione a:

Ciemmeesse Girotondo per il Meyer

c/c MPS Agenzia 6 Via Cocchi 24 (FI)

IBAN: IT 49 W 01030 02806 00000 1561481

c/c POSTALE 91946947

A.A.A. ASSUMIAMO GIOVANI DINAMICI

Basta entrare in qualunque superstore Esselunga per venire colpiti da un bel cartello che recita “Assumiamo giovani dinamici” al dì sotto del quale si trova una buca per inserire il proprio cv. Iniziativa interessante non trovate? Di questi tempi poi, quasi incredibile! Peccato che lo stesso cartello, sia posizionato nello stesso posto da almeno 2 anni, e non sto parlando di un unico punto vendita, ma di molti (penso tutti anche se non ho avuto la possibilità di verificarlo personalmente) che continuano ad esporre questa richiesta di personale. Vorrei riflettere insieme a voi circa gli effetti di tale comunicazione sia nei confronti degli esterni sia nei confronti delle persone che lavorano per Esselunga.

Immaginate  ogni giorni di dover entrare al lavoro e leggere come prima cosa questo messaggio “Assumiamo giovani dinamici” dove, con il termine “dinamico” non si capisce se sia una competenza, un pregio, un requisito o semplicemente una fregatura…

Le interpretazioni che possono essere date a questo messaggio sono infatti molteplici, una ad esempio può tradurre il messaggio in: “attento non sei indispensabile…stiamo continuando ad assumere quindi come te ne troviamo altri 1000….”, oppure ancora peggio… ”questo lavoro fa così schifo che sono due anni che continuano a tenere questo cartello, ma nessuno vuole venire a lavorare qui…”. Da un punto di vista manageriale, quello che potrebbe essere un buon esempio, un messaggio positivo, si trasforma inevitabilmente in un pericoloso strumento in grado di generare comportamenti non sicuramente eccellenti.  La percezione di questo messaggio potrà anche avere esiti positivi tuttavia, è facilmente immaginabile che situazioni come quelle appena descritte siano transitate almeno una volta nella testa delle persone che lavorano all’interno di questi superstore.

Analizzando gli effetti di tale comunicazione all’esterno, anche in questo caso, possiamo trarne interessanti interpretazioni, prima fra tutte quella della non coerenza. Cerco di spiegarmi meglio. Basta leggere i giornali (non la stampa specializzata) per trovare quasi quotidianamente articoli che parlano delle difficili condizioni di lavoro di chi opera nella grande distribuzione, da Carrefour ad Esselunga passando da COOP, permessi negati, contratti sempre più precari, straordinari istituzionalizzati… dando un’immagine del settore non di certo dinamica ed eccellente. Ecco quindi che uscire con un annuncio per la ricerca di giovani “dinamici” per lo meno risulta poco coerente con il percepito di chi ci lavora e di chi osserva da fuori l’organizzazione.

E’ uscito in queste settimane, confermando questo mio pensiero, l’ormai best seller di Anna Sam, ex cassiera di un supermercato francese. La Sam con il suo “Le turbolenze di una cassiera” edito da Corbaccio, sintetizza le difficoltà legate al lavoro di una cassiera all’interno di una supermercato.

Non voglio dire che tali difficoltà citate nel libro siano di responsabilità unica dell’organizzazione, tuttavia appare evidente che i principi di management sostenibile siamo molto distanti da queste realtà. In questo caso le esigenze di business, basti prendere in considerazione l’apertura 7 giorni su 7 piuttosto che gli orari lunghi, non possono giustificare un approccio alle persone di così basso profilo, anzi ragionando razionalmente, proprio per la grande difficoltà che questi tipi di organizzazione hanno nel ricercare personale qualificato e motivato, dovrebbero investire maggiormente in un approccio orientato alle persone.

Ho l’impressione tuttavia che, anche a causa dell’attuale crisi economica, con conseguente incremento della disoccupazione e mobilità, l’atteggiamento della grande distribuzioni, stia andando in controtendenza rispetto ad altre realtà aziendali, abbassando ulteriormente il livello di benessere all’interno della propria organizzazione e generando conseguentemente livelli di turnover straordinari.

Invertire la tendenza non deve essere una speranza, deve diventare una priorità. Chi riuscirà a cogliere questa opportunità sarà in in grado nel lungo periodo di fare la reale differenza sul mercato, creando un modello di impresa in grado di distinguersi non solo attraverso i propri slogan di sostenibilità, ma anche e soprattutto nei fatti concreti.

Solo utupia?

Vi segnalo un interessante post tratto da www.competerenellacomplessita.it che tratta un caso di management insostenibile.

“La scorsa settimana la società mineraria Anglo American PLC ha dichiarato che taglierà 19.000 posti di lavoro – il 10% della propria struttura – a causa di una diminuzione degli utili del 29% rispetto al 2007. Messa in questo modo la decisione del top management dell’Anglo American sembra del tutto giustificata. Se l’azienda fa meno profitti, è giusto che riduca i costi. Ma allora perché non riesco a vederla in questo modo? Perché, quando ho sentito questa notizia non l’ho subito archiviata come una delle tante ascoltate in questi giorni?

Durante questo week end mi è capitato un paio di volte di tornare a pensarci e alla fine ho deciso che la decisione della Anglo American è tutt’altro che normale ed è giusto – almeno a mio parere – smettere di considerarla come “normale”. Stiamo parlando di un’impresa che chiude un difficile 2008 con 5,2 miliardi di dollari di profitti, non proprio due lire. E, a fronte di una diminuzione dei propri profitti non certo da “mani nei capelli”, prende immediatamente la decisione di tagliare il 10% dei propri dipendenti per salvaguardare la propria competitività. Sarebbe forse accettabile se l’impresa in questione evitasse di proclamare tra i propri “Business Principles” queste cose:

• “At Anglo American, our Good Citizenship business principles guide our decisions and actions. Wherever we are in the world, we adhere to consistently high standards of business integrity and ethics.

• As a good corporate citizen, we respect the dignity and human rights of individuals and communities everywhere we operate. We strive to make a lasting contribution to the well-being of these communities while generating strong investor returns. Indeed, our long-term success depends on taking into account the needs of all stakeholders.

• A good corporate citizen is, by definition, a good employer. We universally support fair labour practices and promote workplace safety and equality in our operations.

• We also recognise the need for careful environmental stewardship. We actively seek to minimise the impact of our operations and provide a positive legacy for generations to come

Cosa avrebbe dovuto fare quindi la Anglo American? Rinunciare al taglio del personale? Non ho gli elementi per rispondere con cognizione di causa a questa domanda. Mi limito a evidenziare il fatto che, se anche le imprese che in questo momento di crisi fanno buoni profitti, tagliano posti di lavoro, la recessione non può che risultare più lunga e profonda, con conseguenze negative per le stesse imprese che stanno cercando di tutelare la propria competitività. Penso che in momenti come quelli che stiamo vivendo un’impresa che chiude con più di 5 miliardi di profitti possa permettersi il lusso di annunciare semplicemente il blocco delle assunzioni e quindi l’impossibilità di sostituire le naturali dimissioni e pensionamenti, senza giungere a veri e propri licenziamenti. Questa decisione, accompagnata ad una buona campagna stampa nei confronti dei media, degli analisti finanziari e degli investitori può, a mio parere, sortire effetti positivi per la competitività dell’impresa pari, o comunque vicini, a quelli ottenibili attraverso il taglio di 19.000 posti di lavoro. Tra l’altro questa operazione, oltre ad essere fortemente in linea con i “Business principles” dell’azienda, risulterebbe essere una notizia per i media. Siamo talmente abituati a considerare normale i tagli al personale delle aziende che, un comportamento diverso, sarebbe certamente considerato degno di nota: un raggio di sole in un momento di crisi economica.

Se è vero che le imprese non vivono certo di “raggi di sole”, è altrettanto vero che la competitività prospettica di un’impresa che fa ancora ottimi profitti non si ottiene certamente con un mero taglio di posti di lavoro.” Tratto da www.competerenellacomplessità.it

 

Bye-Bye credibilità

L’ultimo posto pubblicato tratto dal blog competere nella complessità portava ad esempio un caso imbarazzante di management insostenibile. Il caso vuole che proprio in questi giorni l’International Council on Mining & Metals ha pubblicato l’annual review 2008, apparentemente nulla strano se non il fatto che tra i membri di ICMM compare anche la società Anglo American, già citata nel post “Solo utopia?”, ovvero quella società che a fronte di 5,2 miliardi di dollari di profitti decide di licenziare 19.000 dipendenti!!!

Sfoglio il report e a pagina 4 leggo il titolone “CREATIVE OPPORTUNITIES” avrei potuto fermarmi qui invece decido di andare avanti, arrivo a pagina 6 e leggo, posto ben in evidenza “MAKING A POSITIVE CONTRIBUTION TO SOCIAL AND ECONOMIC DEVELOPMENT IN MINING AREAS”, a quel punto ho deciso di sospendere la lettura trovando questo documento irritante rispetto a quello che realmente sta accadendo.

Che lezione trarre da tutto ciò? Semplice, in molti casi, anzi troppi casi, la CSR così come viene oggi sviluppata non ha attinenza con la realtà, rappresenta un esercizio di stile, un modo di apparire e comunicare, che non ha fondamento nei fatti.  Ieri Lehman, oggi Anglo American, entrambe con un report di sostenibilità, che si pone anni luce distante dal business.

Si tratta quindi di considerare la CSR in un altro modo, deve assumere una valenza strategica, integrata con i processi di business,  e non subordinata ad altre attività. Se si continua a perseguire questa strada si corre il serio rischio di compromettere la credibilità delle azioni di CSR, vanificando gli importanti risultati che comunque negli ultimi dieci anni si è riusciti ad ottenere.

Mettetevi nei panni di chi non è esperto di CSR, e legge casualmente le due notizie relative alla Anglo American, che cosa potrà pensare della responsabilità sociale d’impresa?

Nella sezione csr report troverete l’Annual Review di ICCM

On line la Corporate Responsibility Review 2008 di ANZ

ANZ è un importante istituto di credito Austrialiano, e in questi giorni ha pubblicato la propria corporate responsibiliy review per l’anno 2008.

La struttura del report consente di individuare facilmente le aree di interesse su cui si focalizzano le azioni di responsabilità sociale. Gli ambiti di intervento sono cinque:       -     Customers

-       Employees

-       Community

-       Environment

-       Governance

Le attività correlate agli obiettivi individuati rientrano in uno standard consolidato, non emergano pratiche innovative o in grado di discostarsi da altre. In atre parole si tratta di un report di buon livello senza particolare eccellenze.

Appare solo un elemento in contrasto con quanto appena affermato, a pagina 5 Michael Smith – Chef Executive Officier di ANZ afferma: “Our first responsibility is to remain profitable for our shareholders and help our business and retail customers adjust to the changing economic conditions. We took action earlier this year to position ANZ for this new environment by increasing capital, strengthening the balance sheet and improving liquidity”, la riflessione che invito a fare è relativa al senso del ruolo che dovrebbe assumere una banca, soprattutto in momenti di crisi. Anteporre gli interessi degli azionisti e solo in seconda battuta parlare di sostegno al credito e al business  dei propri clienti significa avere una visione limitata non solo del concetto di responsabilità sociale ma anche del ruolo istituzionale proprio di una banca anche alla luce dell’attuali crisi finanziaria. In momenti di forti cambiamenti, anche epocali, leggere i report di sostenibilità risulta efficace per comprendere la coerenza delle azioni rispetto ai cambiamenti di scenario, ma anche l’incisività delle azioni stesse. 

Nella sezione CSR Report è possibile scaricare la Corporate Responsibility Review 2008 di ANZ

Riflessioni sul terremoto

Non è semplice trovare le parole per descrivere un evento drammatico come quello che ha colpito nelle scorse ore la città de L’Aquila e in generale tutto l’Abruzzo. Cosa c’entra però il terremoto con questo blog? Molto, non solo perché la mia esperienza nel mondo non profit (che segna l’inizio della contaminazione) inizia con la Croce Rossa Italiana proprio in seguito ad una maxiemergenza, ma anche perché questo dramma può diventare una vera occasione per dimostrare che le imprese possono avere un ruolo diverso all’interno del contesto sociale rispetto a quello descritto negli ultimi mesi.

Oggi mentre ero in macchina, mi è capitato più volte di sentire professionisti (l’ultimo che ho sentito era un esperto di perforazioni terrestri per la ricerca di acqua non contaminata) che spontaneamente offrivano la loro competenza per superare l’emergenza; immagino che molte persone all’interno delle aziende avessero la stessa voglia e intenzione dei professionisti che hanno telefonato alla radio… perché quindi non agevolare questa condizione?

Molte aziende sicuramente si attiveranno per raccogliere contributi ed inviare prodotti per agevolare il superamento dell’emergenza, tutto questo è fondamentale anzi indispensabili, tuttavia agire solo in questa direzione rappresenta una limitazione rispetto alla possibilità di innescare un vero cambiamento culturale verso la  CSR.

Prendendo esempio dall’esperienza di Katrina, facciamo in modo che le competenze che sono presenti al’interno delle aziende siano finalizzate alla risoluzione di questo drammatico evento. All’interno delle nostre aziende sono presenti competenze, conoscenze, strutture e passioni, tutte utilizzabili per riuscire a velocizzare il ripristino della normalità. Non mi sto riferendo solo a personale tecnico ma anche ad esempio a personale commerciale. Fare CSR significa anche contestualizzare le proprie capacità in funzione di un bisogno emergente coerente con la propria mission.

Perché non creare proprio in questo momento delle vere task forze di esperiti volontari, sostenuti dall’azienda per la quale lavorano da mettere a disposizione del Dipartimento Nazionale di Protezione Civile? E’ solo uno dei 1000 esempi che si potrebbero fare, la vera innovazione è quella di portare la responsabilità sociale all’esterno, ma anche di agevolare la sensibilità all’interno delle realtà aziendali.

Non perdiamo quest’occasione dimostriamo che si può contribuire non solo con il denaro ma anche con le caratteristiche che ognuno di noi può esprimere all’interno delle organizzazioni per le quali lavora.

Concludo indicando un conto corrente per effettuare donazioni per le persone che oggi si trovano senza più nulla:

Conto corrente bancario C/C BANCARIO n° 218020 presso: Banca Nazionale del Lavoro-Filiale di Roma Bissolati -Tesoreria - Via San Nicola da Tolentino 67 – Roma. Intestato a: Croce Rossa Italiana Via Toscana, 12 – 00187 Roma.  Coordinate bancarie (codice IBAN) relative sono: IT66 – C010 0503 3820 0000 0218020 CASUALE 24 ORE PER L’ABRUZZO

Conto corrente postale n. 300004 – Intestato a: ” Croce Rossa Italiana, via Toscana 12 – 00187 Roma” CASUALE 24 ORE PER L’ABRUZZO

Social Training Event™ del Gruppo 24 ore insieme a Croce Rossa Italiana in favore della gente d’Abruzzo

 

Venerdì 10 aprile ero presente ai funerali di Stato per le vittime del sisma, inutile dire che un’esperienza simile rientra tra le peggiori che si possano vivere. La situazione all’Aquila e dintorni è veramente drammatica, tuttavia tutte le forze messe in campo per governare questa fase di emergenza stanno lavorando molto bene ed in maniera sinergica, tutte orientate ad un unico obiettivo, quello di superare nel più breve tempo possibile l’emergenza per avviare la fase di ripristino della normalità.

Il motivo per cui mi trovavo all’Aquila, non era limitato a voler testimoniare la mia/nostra vicinanza alle vittime del sisma, ma anche per riuscire ad organizzare un Social Training Event™ attraverso il quale la forza vendita (e tutto il personale) del Gruppo sole 24 ore possa mettere a disposizione della Croce Rossa Italiana le competenze necessarie per raccogliere fondi per la gente d’Abruzzo.

Sabato 18 aprile dalle 08.00 alle 20.00 nelle principali piazze italiane, Il sole 24 ore e la Croce Rossa Italiana organizzeranno una vera gara di solidarietà per raccogliere quanti più contributi possibili.

L’eccezionalità dell’iniziativa “Vendiamo solidarietà” si identifica non nella semplice contribuzione ad un’importante causa sociale, ma nel voler coinvolgere quante più persone possibile in un progetto che ha una duplice finalità, raccogliere fondi ma anche sensibilizzare quante più persone verso la necessità di essere formati alla solidarietà, non solo e unicamente di fonte a maxiemergenze.

L’iniziativa “Vendiamo solidarietà” è un vero esempio di contaminazione di competenze e saperi; da un lato la forza commerciale del Sole 254 ore saprà mettere in atto tutte le capacità di vendita per riuscire a raccogliere contributi, dall’altro la Croce Rossa Italiana sarà garante dell’utilizzo dei fondi raccolti individuando obiettivi sociali strategici per la ricostruzione dell’Abruzzo.

Aver l’onore di poter coordinare una simile iniziativa, non mi fa dormire di notte, tuttavia sono convinto che i contributi di tutti siano realmente indirizzati nella stessa direzione: fare in modo che le persone che oggi non hanno più una casa, possano tornare alla vita normale nel più breve tempo possibile.

Vi aspetto a  Milano – Roma – Torino  – Napoli – Bologna – Rimini – Mantova – Trento – Treviso – Bari e Catania sabato 18 aprile dalle 08.00 alle 20.00. Anche 1 euro è fondamentale.

Vi ricordo il conto corrente per effettuare donazioni per le persone che oggi si trovano senza più nulla:

Conto corrente bancario C/C BANCARIO n° 218020 presso: Banca Nazionale del Lavoro-Filiale di Roma Bissolati -Tesoreria - Via San Nicola da Tolentino 67 – Roma. Intestato a: Croce Rossa Italiana Via Toscana, 12 – 00187 Roma.  Coordinate bancarie (codice IBAN) relative sono: IT66 – C010 0503 3820 0000 0218020 CASUALE  24 ORE PER L’ABRUZZO

Conto corrente postale n. 300004 – Intestato a: ” Croce Rossa Italiana, via Toscana 12 – 00187 Roma” CASUALE 24 ORE PER L’ABRUZZO

 

“Vendiamo solidarietà” continua per tutta la settimana

Sabato 18 aprile in 20 piazze italiane, la forza vendita i dipendenti e i giornalisti del Gruppo 24 Ore hanno raccolto oltre 76.000€ coinvolgendo migliaia di persone in un’azione di sensibilizzazione alla solidarietà. Si tratta solo di un primo step di raccolta infatti, considerando l’entusiasmo di tutti noi è stato deciso di proseguire nella raccolta per tutta la settimana.

E’ stata un’esperienza incredibile per il numero di partecipanti e per l’estensione territoriale, dando il via ad un nuovo modo di raccolta fondi, dove contano i contributi raccolti ma anche la sensibilizzazione delle persone alla donazione.

Un ringraziamento particolare a tutti i volontari e dipendenti della Croce Rossa Italiana che in poco tempo hanno come al solito fatto un grandissimo lavoro logistico ed organizzativo (in molti casi facendo veramente l’impossibile per far riuscire l’iniziativa 

Vi ricordo il conto corrente per effettuare donazioni per le persone che oggi si trovano senza più nulla:

Conto corrente bancario C/C BANCARIO n° 218020 presso: Banca Nazionale del Lavoro-Filiale di Roma Bissolati -Tesoreria - Via San Nicola da Tolentino 67 – Roma. Intestato a: Croce Rossa Italiana Via Toscana, 12 – 00187 Roma.  Coordinate bancarie (codice IBAN) relative sono: IT66 – C010 0503 3820 0000 0218020 CASUALE  24 ORE PER L’ABRUZZO

Conto corrente postale n. 300004 – Intestato a: ” Croce Rossa Italiana, via Toscana 12 – 00187 Roma” CASUALE 24 ORE PER L’ABRUZZO

La raccolta termininerà il 30 aprile

Vi aggiornerò appena possibile sui contributi raccolti. Grazie a tutti per l’impegno e il sostegno all’iniziativa.

Produttività nell’era di Facebook

La Faceboock mania dilaga, e non solo nel tempo libero, pare che sempre più spesso all’interno delle aziende si faccia un uso spropositato dei social network. Di fronte a questa condizione ho assistito negli ultimi periodi a comportamenti sconvolgenti, sentendo addirittura imprenditori e manager minacciare di inibire l’accesso ad internet all’interno delle loro organizzazioni.

Sono convinto che questo pensiero sia circolato nella testa di molti imprenditori e manager, forse non così estremo, ma sicuramente focalizzato sulla limitazione dell’accesso almeno ai social network.

Ricordo con lucidità, quando nel 2003 (non un secolo fa) presso un’azienda multinazionale realmente leader nel suo settore, chiesi di poter utilizzare una loro postazione per poter verificare con Google l’esattezza di un’informazione, la risposta fu negativa semplicemente per il fatto che la navigazione in internet era riservata solamente ai Dirigenti!!!!! Oggi anche quella realtà ha dovuto adeguarsi alle nuove esigenze, liberando l’accesso alla rete a tutti i dipendenti senza discriminazione….

La stessa situazione la potremmo oggi vivere con Facebook, pensando che per arginare il fenomeno sia sufficiente inibirne l’accesso, in realtà il problema della “distrazione” da Facebook, pone una questione ben più seria relativa al livello di responsabilizzazione delle persone all’interno delle organizzazioni. Inibire o sottrarre l’utilizzo rappresenta una sconfitta manageriale, significa ammettere l’incapacità di saper gestire un cambiamento, innescando un meccanismo di minaccia della fiducia stessa, in altre parole significa non essere in grado di governare un’organizzazione.

Come spesso accade occorre sempre più spesso investire nella creazione della cultura manageriale diffusa, piuttosto che correre al riparo rispetto a situazioni occasionali apparentemente difficili da gestire o da arginare. Oggi è Facebook, domani …..non si sa… l’unica certezza e che qualcuno prima o poi (molto prima che poi) troverà qualche altro evento a cui dare la COLPA!!!

“Venerdì casual” o “Venerdì incoerenza”?

Premessa: oggi tratto un tema “leggero”… forse.

Il management sostenibile si basa anche sui dettagli, quei dettagli che contraddistinguono lo stile di vita all’interno di un’organizzazione. La breve riflessione di oggi si concentra sulla tradizionale usanza di non indossare la “divisa” di lavoro il venerdì.

“Venerdì casual” si dice, e così basta entrare in un’azienda il venerdì per rendersi immediatamente conto dell’assurdità dei codici forzati che governano anche i comportamenti delle singole persone all’interno delle organizzazione.

Tutto ciò inizia già alle elementari con la “sindrome del grembiulino”, ricordo con felicità, quando la Maestra ci permetteva di non indossare il grembiulino “nero”, era un evento accolto con soddisfazione da tutti i bambini, quasi vedendo in quella divisa un vincolo all’apprendimento ma soprattutto al divertimento, subìto come un’omologazione forzata che spesso si contrappone alla creatività e all’immaginazione dei bambini.

La stessa sensazione lo ritrovo oggi dopo oltre 30 anni negli adulti, basta entrare negli uffici di alcune aziende il venerdì per rendersi conto che la miglior definizione di quella scelta è “venerdì incoerenza”, non “venerdì casual”.

Capita infatti di vedere manager che lunedì sfoggiano un doppiopetto elegantissimo, e il venerdì, quasi in segno di “liberazione”, indossano al contrario una polo multicolore comprata in qualche saldo l’estate precedente e ovviamente di dubbio gusto…

Il manager di venerdì non lavora? Non incontra i clienti, o collaboratori? Non prende le decisioni? Solo se la risposta a queste tre domande è NO possiamo accettare simili comportamenti in caso contrario è forse opportuno ripensare a questa finta libertà presente in molte realtà aziendali.

L’organizzazione riesce a dare il meglio quando, come più volte affermato, esiste coerenza di comportamenti. Oggi ho portato ad esempio superficiale che forse ha poco a che fare con il management sostenibile, ma che in realtà è proprio il riflesso di un modo di concepire la vita all’interno delle aziende…

Se pensate a questa breve riflessione, non è assurdo secondo voi, che sia scritta una regola per cui il venerdì si può andare in ufficio casual? E se il martedì penso di fare le stesse attività del venerdì, perché non posso andare casual anche il martedì? Le regole devono essere sostituite dalla diffusione della responsabilizzazione dei comportamenti individuali a partire da chi ha il ruolo di governare le organizzazioni. In questo caso anche i dettagli fanno la differenza….

L’era della contaminazione… da oggi in libreria

L’era della contaminazione è il titolo del libro che ho realizzato con l’amico Dante Paolo Ferraris. In questo testo riprendiamo molti dei temi trattati in maniera trasversale in questo blog.  L’idea nasce da esperienze diverse, abbiamo cercato di avvicinare il mondo profit e quello non profit cercando di proporre un nuovo approccio manageriale basato proprio sulla contaminazione delle passioni, delle competenze e delle passioni.

Per competere in un’era complessa non è pensabile separare le discipline, è necessario “contaminare” i saperi per essere in grado di affrontare scenari difficilmente prevedibili.

Il libro ospita alcuni contributi di esponenti del mondo profit, non profit e di quello istituzionale, in particolare ringrazio:, Giuseppe Zamberletti, Teresina Torre, Fabrizio Grattarola, Kostas Moschochoritis.

Ringrazio infine Giovanni Bastianini e Guido Bertolaso per avere contributo e realizzato la prefazione del libro.

Avremo modo di parlare nelle prossime settimane dei contenuti del libro, nel frattempo attendo i vostri feedback.

Presentiamo “L’era della contaminazione” ad Alessandria

Lunedì 15 giugno alle ore 18.30 presso il Museo Etnografico di Alessandria in piazza della Gambarina presenteremo il libro “L’era della contaminazione” ed. Lupetti.

Sarà l’occasione per iniziare a confrontarci sui temi del management sostenibile, partendo proprio dai contenuti del libro.

Dialogherà con noi Pier Angelo Taverna – Amministratore Delegato di Palazzo Monferrato e membro del Consiglio di Amministrazione della Fondazione Cassa di Risparmio di Alessandria.

Coordinerà la presentazione Antonella Mariotti del La Stampa.

Inizia quindi con Alessandria un ciclo di presentazioni che toccherà nei prossimi mesi anche Torino, Biella, Genova, Milano e Roma. Sarà mia cura aggiornarvi sulle prossime presentazioni.

Vi aspetto e vi ringrazio per la sempre costante attenzione!!!

 

Venditori perfetti? Ecco i missionari mormoni

Francesco Semprini corrispondente da New York de La Stampa racconta in un suo recente articolo la nuova tendenza esplosa nelle aziende statunitensi di assumere missionari mormoni in qualità di venditori. Pare che i mormoni siano degli ottimi venditori porta a porta, tanto che per alcuni prodotti/servizi siano in grado di raggiungere incredibili performance commerciali.

E’ il caso della Pinnacle Security, società specializzata in sistemi di sicurezza per abitazioni, che anche in tempi di crisi è in grado di vedere crescere il proprio fatturato.

Si tratta di un altro caso di contaminazione? Avevamo già affrontato il tema a settembre parlando del caso dei “dabbawala” i pony express indiani, in questo caso tuttavia l’idea di privilegiare candidati che abbiano vissuto un esperienza da mormone, appare interessante perché è in grado di far emergere delle specifiche competenze che in questo caso possono essere messe a disposizione a favore del business.

Pare infatti che i 24 mesi trascorsi dai mormoni, nelle missioni sparse per il modo, consentano di sperimentare competenze di ascolto, ma anche di proposizione e di persuasioni simili a quelle che si possano incontrare durante un processo di vendita porta a porta.

Nel caso specifico, l’unica nota, non troppo positiva, consiste nella semplificazione del processo di contaminazione, la scelta fatta dalla Pinnacle Sicurity, così come da altre realtà, poteva prevedere di coinvolgere i mormoni, in un processo di condivisione e anche di formazione manageriale, in grado di far percepire anche a chi non ha mai vissuto un esperienza religiosa da mormone, i comportamenti tipici da utilizzare per intrattenere e persuadere le persone che si incontrano per strade o presso le loro abitazioni.

In altri termini, spesso si utilizza solamente una parte (anche ,imitata) del potenziale che la contaminazione dei saperi e delle esperienza può portare all’interno di un’organizzazione aziendale, semplificando ma anche limitando il valore erogato.

Prima dei mormoni, la stessa situazione è già stata vissuta dai militari (di qualunque ordine grado), addirittura ritenendo un plus curriculare il fatto di aver prestato il servizio militare nell’esercito… se ci pensate tutto ciò aveva un senso quando le organizzazioni rispecchiavano la perfetta struttura gerarchica, oggi che un modello organizzativo perfetto fatica ad emergere, diventa indispensabile saper strutturare tutte le esperienze anche quelle che apparentemente sono distanti dal business e dalle aziende. Più le organizzazioni utilizzano sistemi per captare le differenze più avranno facilità nel mettere a sistema i diversi contributi valoriali portati dalle persone che vi lavorano all’interno.

Fare il volontario:mission impossibile?

Ha fatto notizia la lettera, spedita al Corriere della Sera, di un ingegnere di 70 anni ormai in pensione che pur volendo non è riuscito a fare il “volontario”. Pare che dopo molti tentativi non abbia trovato alcuna associazione disposto a farlo lavorare come volontario, e per questo il giovane “nonno” si sia giustamente lamentato. Detta così sembra una notizia sconvolgente quanto assurda, leggendo fino in fondo la storia di Eugenio Francesco Borghetti, è questo il nome del volontario in questione, appare tuttavia evidente che le richieste avanzate dall’ingegnere forse non erano proprio scontate.

Ha iniziato ad interessasi al volontariato chiedendo di poter donare il sangue e ovviamente gli è stato rifiutato (causa la “maggiore età”), si è iscritto ed ha superato un corso di base di protezione civile per essere pronto per essere coinvolto in missioni di soccorso, ma anche in questo caso non è mai (ancora) stato coinvolto (ricordo che prendendo in considerazione i volontari della sola Croce Rossa Italiana, sono oltre 6000 quelli pronti a partire per sostituire i volontari impegnati in Abruzzo), allora ha deciso di iscriversi ad un corso di primo soccorso per andare sulle ambulanze, ma anche in questo caso, considerati i sopraggiunti limiti di età non potrà salire su un’ambulanza. A poco importa se il giovane nonno si sente (e probabilmente lo è) in forma, è indubbio dire che comunque le attività di volontario fatte nelle forme da lui scelte sono probabilmente troppo rischiose per lui, ma soprattutto per gli altri (inteso sia volontari che eventuali persone soccorse). Vorrei condividere con questo giovane ingegnere una riflessione diversa, forse più utile, che rientra nell’ambito della contaminazione dei saperi.

Le competenze maturate durante la sua attività professionale possono sicuramente essere messe a disposizione di una qualunque associazione di volontario, l’unico requisito per generare valore all’interno di un’organizzazione non profit, non è quella di aver del tempo da investire, ma al contrario quella di condividere una mission, sposarla e con umiltà contribuire al raggiungimento della stessa.

Poco importa se invece di poter guidare un’ambulanza, dovrà dedicarsi a lavori meno fisici, il vero elemento distintivo è prestare servizio per una “giusta causa”, e su questo stento a credere che non ci siano associazioni in grado di poter soddisfare questo requisito.

Mettere a disposizione le proprie capacità significa avere la consapevolezza del proprio ruolo all’interno di una qualunque organizzazione preposta ad erogare valore sociale nei confronti della collettività, è questa la sensibilità che manca a molte persone e a molti potenziali volontari.

In Italia non è difficile fare il volontario basta capire quale ruolo poter giocare.

Gentile Ing. Borghetti, se comunque è ancora dell’idea di fare il volontario mi chiami io ho sempre bisogno di persone come lei, si faccia vivo, troveremo sicuramente il ruolo giusto per lei!!!!

Presentiamo “L’era della contaminazione” a Torino!!!

Martedì 30 giugno alle ore 18.30 presenteremo, presso il Circolo dei Lettori in via Bogino, 9 (Palazzo Graneri della Roccia) a Torino il nostro libro “L’era della contaminazione”. Oltre al sottoscritto e a Dante Ferraris, saranno presenti Angelo Conti della Fondazione Specchio dei Tempi de La Stampa e Antonella Mariotti giornalista de La Stampa.

Ulteriori approfondimento sul libro li protrete trovare cliccando qui

Sarà un’altra occasione per scambiarci idee e approfondire temi trattati nel testo.

Vi aspettiamo!!!!

Ferrari, Apple, Armani… una doppia responsabilità.

Ferrari, Apple, Giorgio Armani, Intesa San Paolo, Google, sono queste le prime 5 aziende che i giovani hanno indicato come aziende ideali per cui lavorare (fonte Universum). Questo dato conferma che il brand assume quindi una connotazione strategica non solo nei confronti dei potenziali clienti ma anche per i potenziali collaboratori. Tale tendenza fa emergere tuttavia alcune fondamentali riflessioni nell’ottica del management sostenibile.

Se dal punto di vista della reputazione del brand quasi tutte le aziende medio e grandi si sono mosse negli ultimi anni in una precisa direzione, ponendo attenzione ad alcuni parametri di qualità e affidabilità, orientandosi sempre di più verso le aspettative e le esigenze del cliente, forse lo stesso non si può sul fronte interno, rispetto alle esigenze dei propri collaboratori ed in generali di tutti gli altri stakeholders (clienti esclusi).

Il fatto di avere una forte capacità attrattiva nei confronti di potenziali candidati, deve necessariamente tradursi in una particolare attenzione verso la soddisfazione (per quanto sia possibile) delle aspettative dei giovani che entreranno all’interno di queste aziende.

Il rischio concreto è che a fronte di una grande aspettativa, il più delle volte ci si ritrovi a confrontarci con una realtà interna che è completamente distante rispetto a quanto appare all’esterno.

La responsabilità individuale di ogni manager e più in generale dell’intera organizzazione sarà quindi quella di non abusare della propria attrattività, ma al contrario di aumentare ancora di più l’attenzione verso i nuovi entranti. 

Spesso il fatto di essere entrati in una realtà ambiziosa quanto esclusiva, può far scattare la “sindrome da caserma”, ovvero: “adesso che sei entrato prima di godere dei privilegi devi subire….”

Ovviamente non è sempre così, il mio vuole solo un monito nei confronti di chi ha la possibilità di abusare dei propri ruoli di responsabilità e alle spalle sa di avere un numero infinito di candidati.

Più si agisce in maniera responsabile nei confronti di queste nuove risorse, più avremo la possibilità di agevolare un processo di cambiamento culturale spesso necessario in molte realtà aziendali.

Il giovane che è attratto e porta passione ed entusiasmo deve essere in grado di tradurre tale passione in un contributo all’interno dell’azienda, ovviamente guidato e agevolato dal management aziendale; se di fronte a tale possibilità, il management non cogli l’opportunità, si rischia di coltivare un’altra volta una classe manageriale non sempre all’altezza della complessità degli scenari che ci attenderanno.

Il lavoro “volontario” vola con British Air

Ho atteso qualche giorno prima di commentare la notizia apparsa sui quotidiani nazionali relativa alla decisione di Willie Walsh CEO di British Air di chiedere agli oltre 30.000 dipendenti di una delle più importanti compagnie aeree del mondo di prendere in considerazione l’ipotesi di lavorare gratis, da un minimo di una settimana ad un massimo di un mese, l’alternativa è quella di starsene in ferie per un analogo periodo ovviamente non retribuito.

Lo stesso Walsh parla di lotta per la sopravvivenza, di scelta che deve essere condotta in maniera responsabile da ogni collaboratore di British Air.

Ad oggi sono oltre 800 i dipendenti che hanno aderito a questa proposta.

Commentare questa decisione non affatto semplice, leggendo i primi commenti alla notizia emergono da subito pareri contrastanti, chi la ritiene una giusta, anche se difficile decisione, chi parla di sfruttamento, chi ancora di incapacità manageriale di chi ha portato British Air sull’orlo del fallimento.

L’elemento centrale di tutta la riflessione non può tuttavia esauristi nel decidere se quella è o meno una scelta giusta, occorre prendere in considerazione quello che è successo prima di arrivare a questa condizione. Le precedenti scelte di Walsh sono state condivise con gli oltre 30000 dipendenti? Negli ultimi anni vi era una consapevolezza oggettiva del reale andamento di British Air? Le stock  option degli ultimi anni hanno portato a “grassi risultati” per il top management e di conseguenza per gli azionisti? Qual è la cultura dominate in British Air, c’è sempre stata collaborazione tra il management e la popolazione aziendale?

Solo attraverso la risposta a queste domande è possibile stabilire se la decisione di Walsh è più o meno coerente con il tessuto aziendale di British Air.

Ancora una volta quindi occorre una capacità di analisi capace di superare il paradigma aziendale in cui è inserito, per alcune realtà aziendali, tale notizia poteva addirittura non essere una notizia, per altre al contrario poteva creare effetti devastanti, il tutto dipendente da quanto e come si è lavorato prima del momento di crisi.

Grazie per la stupenda partecipazione!

Voglio ringraziare le numerose persone che ieri sera hanno partecipato alla presentazione del nostro libro al Circolo dei lettori di Torino. Un ringraziamento particolare ad Antonella Mariotti, come sempre capace di stimolare ragionamenti e spunti di riflessioni interessanti e coerenti con i temi trattati, ad Angelo Conti, giornalista de La stampa e membro della Fondazione Specchio dei tempi, per la preziosa testimonianza dell’esperienza vissuta in Fondazione ed infine a Cesare Verona Direttore Generale di Aurora Penne, che ha saputo portare un’interessante testimonianza sulla “contaminazione” vista all’interno di un’azienda.

Infine, ancora un grazie a chi ha reso possibile organizzare in così poco tempo una bella serata come quella di ieri!! 

Le prossime presentazioni saranno organizzate a Genova, Milano e Roma, vi terrò aggiornati.

Una nuova “cultura” in Chrysler

Fa notizia il fatto che l’arrivo di Sergio Marchionne in Chrysler sia stato segnato da alcuni importanti avvenimenti primo dei quali aver rinunciato ad un ufficio “suite”, trasferendo la sua postazione operativa dal 15° piano al quarto piano, ovvero al centro di coordinamento tecnico.

Marchionne ha quindi intenzione di applicare anche in Chrysler lo stesso stile manageriale che ha consentito a Fiat di superare una difficile situazione di crisi rilanciandola sul mercato mondiale dell’auto.

In sintesi lo stile Marchionne prevede una sua presenza  ed una vicinanza stretta a tutto il management per riuscire a condividere, ma anche a guidare la nuova squadra verso un difficile percorso di rinascita.

La vera notizia che deve farci riflettere è tuttavia un’altra, non riguarda le capacità del top  manager italiano, quanto il fatto che, rinunciare ad alcuni status di riconoscimento, generi più clamore rispetto alle performance che prevede di raggiungere.

Più volte ho parlato di cultura aziendale, e di cambiamento manageriale, entrambi gli stati possono essere raggiunti attraverso continui e significativi passi verso una nuova e diversa direzione che passa anche attraverso l’eliminazione o la sostituzione apparenti ed inutili “status” che oggi non hanno più significato di esistere (forse no lo hanno mai avuto).

Ancora una volta la coerenza diventa un elemento centrale per riuscire a vincere sfide sempre più complesse, se il messaggio che il top management vuole lanciare a tutti i collaboratori (di ogni ordine e grado) è quello di “rimboccarsi le maniche”, è evidente che il primo a dar l’esempio non può che essere colui che sarà preposto a guidare l’intera organizzazione.

Anche questo è un pensiero banale che tuttavia non sempre viene rispettato e considerato. Sono molte le organizzazione in cui ancora oggi trovi ad esempio ascensori dedicati ai “dirigenti”… immaginate voi quale interpretazioni possono farsi i non “dirigenti” di quell’inutile status….

In sintesi il “Marchionne Style” può essere riassunto come il buon senso all’interno di un’organizzazione, avendo il coraggio di superare ogni paradigma e guardando al futuro con gli occhi di crede nella possibilità di cambiare le cose.

Donazioni & fiducia alimentano la CSR per le organizzazioni non profit

Ritorno su un argomento a lungo trattato negli ultimi mesi, mi riferisco al tragico evento sismico che ha colpito la gente d’Abruzzo.

Il focus di questo post si concentra sulle donazioni che a fronte del terremoto sono giunte presso le numerose associazioni ed enti impegnati nella ricostruzione post terremoto.

Inutile dire che, ancora una volta, la generosità ha permesso di raccogliere cifre realmente interessanti da destinarsi alla ricostruzione delle zone terremotate. Le casse delle associazioni si sono in alcuni casi letteralmente riempite, con la conseguenza responsabilità di dover rendere conto, ancora con più attenzione, del reale utilizzo delle somme versate.

Da un punto di vista manageriale la vera criticità per le organizzazioni non profit potrebbe essere rappresentato dalla sottovalutazione dell’importanza di essere in grado di gestire correttamente il flusso delle donazioni ed in generale le prossime raccolte fondi.

Le aree di attenzione sono due:

1. Essere in grado di sfruttare nel momento dell’emergenza i potenziali contatti che solitamente si utilizzano per la raccolta fondi istituzionale dell’organizzazione non profit
2. Essere in grado di monitorare e rendicontare puntualmente e costantemente l’utilizzo di tutti i contributi raccolti.

Per quanto riguarda il primo punto è da notare che sono ancora molte le associazioni o organizzazioni che non dispongono di un “portafoglio” di donatori a cui poter chiedere uno sforzo in caso di emergenze, e che quindi le donazioni raccolte in caso di emergenza sono solo frutto della fedeltà o riconoscibilità del brand e non della capacità di raccolta fondi.  

Per quanto riguarda il secondo punto, spesso ci si dimentica di dar conto del proprio operato, sopravvalutando la propria capacità comunicativa, o in altri casi abusando della fiducia del propri donatori.

Le emergenze sono un’occasione per imparare rapidamente a gestire i flussi di donazioni, per essere colta come opportunità bisogna tuttavia avere l’umiltà e la voglia di imparare prima ancora di gestire, di raccogliere fondi considerando questa attività sempre più centrale per lo sviluppo del non profit.

In altri termini, la capacità di raccolta fondi (intendendo capacità di raccolta, di gestione e di impegno dei fondi)  non è solo un’area di miglioramento manageriale che non può essere improvvisata ma diventa uno dei momenti centrali delle azioni di CSR delle organizzazioni non profit

Non è compito mio!!!

Il post di oggi mi viene suggerito dal fondo di  Massimo Gramellini apparso su La Stampa. Nelle poche ma sempre pungenti e attente frasi di Gramellini, emergono tutti gli elementi per affermare ancora una volta la necessità di sviluppare un management sostenibile guidato da coraggio ma soprattutto da responsabilità, o meglio voglia di assumersi responsabilità. Non mi riferisco ovviamente al sistema bancario (caso citato nell’artciolo) in particolare, ma più in generale occorre ripensare e reinterpretare il ruolo che ognuno di noi assume all’interno delle organizzazioni, soprattutto aziendali.

Ecco qui l’articolo di Massimo Gramellini:

“L’altro ieri, a Settimo Torinese, il signor Giovanni ha gambizzato la signora Silvana, che gli aveva negato un prestito. Ieri diversi lettori hanno telefonato a La Stampa per dire: ha fatto bene. E a me è venuto un brivido. Ho scritto Giovanni e Silvana, invece che un «panettiere indebitato» e «una direttrice di filiale» perché ho l’impressione che si uscirà da questa crisi solo se smetteremo di trattare gli altri come dei simboli e ricominceremo a considerarli delle persone. Il piccolo imprenditore strozzato dalla mancanza di ordini non vede nel bancario la rotellina impotente di un meccanismo anonimo, ma il capro espiatorio perfetto. E il bancario, stritolato dalla gabbia dei regolamenti interni, non dialoga più con Francesco o Maria, con le loro storie e le loro capacità,ma con i clienti X e Y a rischio d’insolvenza. Ho saputo di un artigiano che si è visto rifiutare il pagamento di una bolletta di 8 euro perché il computer negava alla banca il permesso di pagare. È questa rigidità arida che ci sta finendo. La solidarietà è diventata un dentifricio per sbiancarsi la coscienza, invece significa mettersi nei panni degli altri e smetterla di considerarli pedine intercambiabili, singole voci di una lista memorizzata in qualche archivio. Non siamo tutti uguali, al di qua dello sportello come al di là. Ci sono lo scansafatiche e il manigoldo: non meritano aiuto. E ci sono l’artigiano volenteroso e l’imprenditore che si indebita per non licenziare: questi vanno foraggiati strizzando anche un occhio, alla faccia dei regolamenti e delle griglie dei computer. Perché alla fine, porca miseria, siamo ancora esseri umani.” (fonte La Stampa 16 luglio 2009)

Se questo è un manager…

“Signori. Esigo, pretendo, voglio, scegliete voi il termine che più vi piace ma per cortesia la massima attenzione, la massima priorità e il più alto presidio al fine di completare le campagne. Necessitiamo di cinque contratti al giorno per gestore, non è impossibile. Anzi.  Non è pensabile vedere filiali ancora a zero contratti. … Signori lascio a voi ogni commento, di certo non stiamo facendo una bella figura. Per il Guerriero della luce non esiste niente di astratto, tutto è concreto e tutto lo riguarda. Accetta la sfida come un’occasione e trasforma il pensiero in azione”

Ho riportato lo stralcio di una lettera che un’area manager di una grande banca ha inviato ai suoi promotori finanziari (fonte: La stampa – 19/07/09); la prima cosa che mi è venuta in mente leggendo queste poche righe è stato un film di qualche anno fa, si intitolava “Americani”  con Jack Lemon, Al Pacino,   la storia di alcuni venditori che non riuscendo a raggiungere i risultati richiesti hanno avuto la “sventura” di incontrare  un’area manager che più o meno si rivolgeva loro con gli stessi toni utilizzati nella lettera sopra riportata.

Immagino la faccia dei promotori nel leggere queste poche righe… pensate a chi, per puro caso,  poco prima di leggere quella mail ha magari ricevuto l’invito a leggere o a scaricarsi il nuovo report di sosteniblità dell’azienda in cui probabilmente si leggerà che: il cliente è sempre al centro, che le esigenze degli stakeholders vanno rispettate, che la fidelizzazione è un elemento strategico per la competitività…. Insomma le solite cose che si leggono sui report di sostenibilità, per questi ultimi la credibilità e il senso di appartenenza all’organizzazione alla quale appartengono indubbiamente verrà meno ancora più velocemente.

Sono due le riflessioni da far emergere in conseguenza a simili comportamenti, da un lato emerge una perfetta incompatibilità con qualunque tipo di politica di responsabilità sociale posta in essere dall’organizzazione, dall’altro gli effetti che simili modi di porsi hanno nei confronti dei propri collaboratori, sono quelli di alimentare solamente una visione di brevissimo periodo, in cui si ricerca il risultato a tutti i costi,  lo “spremere” il cliente, senza tuttavia riuscire a costruire un percorso di crescita di valore duraturo.

La spiegazione di tale azioni è molte volte fornita da quelle che chiamo “devianze organizzative”, se considerate il ruolo dell’area manager, e conoscete minimamente i meccanismi incentivanti e i sentieri di carriera,  appare subito evidente che l’unico interesse reale di chi riveste un ruolo simile sia solamente il raggiungimento nel breve periodo di importanti risultati economici, poco importa se per raggiungerli distrugge o compromette rapporti consolidati e costruiti negli anni.

Le organizzazioni che si stanno impegnando nella costruzione di percorsi di sostenibilità o di responsabilità sociale non possono non considerare questi comportanti. Ecco quindi che ancora una volta la CSR non può essere qualcosa di distante dai processi, dai meccanismi operativi, ma soprattutto dalla cultura e dai comportamenti delle persone che vivono l’azienda. Per riuscire ad essere sostenibili bisogna innanzitutto innescare comportamenti che siano sostenibili.

Total reward

Come avete interpretato la notizia apparsa in questi giorni in cui un General Manager cinese di un’importante acciaieria è stato ucciso dagli operari in rivolta contrari ad una fusione che avrebbe implicato numerosi licenziamenti?

Il GM guadagnava circa 300.000 euro all’anno, mentre un operaio medio circa 1400 euro all’anno.

La notizia è ovviamente drammatica, com’è drammatico il contesto in cui si è svolto il fatto. La Cina ha evidentemente non colto un’opportunità, quella di creare un nuovo modo di gestire le organizzazioni. L’apertura del mercato, l’occidentalizzazione, se da un lato ha consentito uno sviluppo imprenditoriale e commerciale importate, dall’altro ha inquinato anche il modo di governare le imprese.

Spesso le realtà in cui la forbice degli stipendi è tremendamente elevata, è indice di possibile instabilità, o comunque di un modo di gestire che è molto distante dalla sostenibilità manageriale.

 La Cina poteva cogliere l’opportunità di sviluppare un modello manageriale integrando la cultura socialista, con quella marcatamente capitalistica, potendo dimostrare al mondo che è possibile gestire le imprese realmente in maniera sostenibile, diventando un modello di riferimento internazionale.

La realtà è che l’apertura del mercato ha causato gli stessi effetti che si sono visti nel mondo occidentale quasi un secolo fa, con la differenza che se nel 1900 i cambiamenti avvenivano molto lentamente e soprattutto erano prevedibili, oggi gli stessi cambiamenti possono avere una frequenza quotidiana, rischiando quindi di non essere più gestibili, ne è un esempio quello che accaduto negli scorsi giorni alla Tonghua Iron.

Lo stipendio è uno degli elementi che deve determinare il processo di sostenibilità manageriale, coerentemente con le politiche di CSR messe in atto. E’ buffo (si fa per dire), che importanti realtà economiche come Coca Cola, abbiamo la necessità di mettere in evidenza all’interno del report di sostenibilità il fatto che esiste pressoché un’uniformità di stipendi tra uomini e donne (esiste un gap inferiore all’1%), la realtà è quindi che anche le politiche retributive vanno gestite in un’ottica più globale, superare il tradizionale concetto di total reword, avviando una prospettiva in cui lo stipendio sia un mix di valore economico e  sociale.