Il Mago di Esselunga

Da circa 15 giorni in tutti i punti vendita Esselunga viene regalato un DVD “Il mago di Esselunga”, dove nel retro di copertina, si vedono immagini dello stabilimento e dei magazzini. All’inizio pensavo alla solita docu-fiction poi, su insistenza di mia figlia, l’ho inserito nel lettore e ho visto la firma di Giuseppe Tornatore, la curiosità ovviamente è aumentata,  volevo capire perché un premio Oscar avrebbe dovuto impegnarsi in un prodotto promozionale per una catena di supermercati….. L’ho visto tutto, non sono esperto cinematografico, posso solo dire che mi ha stupito (a mia figlia è piaciuto moltissimo…) positivamente non tanto per il contenuto quanto per il messaggio e per l’opportunità manageriale che può risiedere dietro a questo prodotto.

La fine dei generi?

In questo interessante articolo di Johanna Blakley, ricercatrice dell’University South California, emerge chiaramente come  Internet ed in particolare i social media hanno operato una  rivoluzione  nel modo di classificare le persone; tramontano le tipiche categorie demografiche (età, sesso, paese e professione)  ed emerge un nuovo modo di pensare attraverso il quale le persone si dividono rispetto a ciò che fanno e non a cio che sono, ciò che più importa sono le loro idee.

Questa rivoluzionaria tendenza che interesserà sicuramente gli esperti di marketing, può trovare applicazione anche all’interno delle organizzazioni aziendali. La vera sfida, in uno scenario sempre più turbolento è realmente quella di poter coinvolgere le persone all’interno delle organizzazioni indipendentemente dal loro ruolo o dalla loro esperienza passata, individuando contesti continuamente emergenti all’interno dei quali ognuno deve essere messo in grado di poter contribuire nel migliore dei modi al successo personale e cdell’organizzazione alla quale appartiene. Il modo di classificare le persone all’interno delle organizzazione può quindi essere modificato? Anche per il management possiamo parlare di fine dei “generi”? Forse è troppo presto per rispondere a questa domanda, tuttavia si avvia un’interessante riflessione per il futuro.

Volkswagen vuole superare Toyota partendo dai lavoratori!

“I lavoratori con un posto garantito sono motivati ad impegnarsi nell’incremento della produttività” è questa l’affermazione di Hartmut Meine sindacalista di IG Metall capo del distretto di Wolfsburg dopo lo storico accordo siglato con Volkswagen e raggiunto con il benestare del cancelliere Merkel.

Vediamo di cosa si tratta. Anche per la casa automobilistica tedesca il 2010 sarà un anno difficile, ricco di incertezza, in cui il management si troverà spesso a dover navigare a vista. Il rischio di perdere competitività si tradurrebbe nel rischio di perdere ulteriori posti di lavoro, tuttavia una responsabilità congiunta di Volkswagen e del sindacato IG Metall ha permesso di siglare un accorso in cui a fronte di un aumento reale della produttività del 10%, circa 90.000 lavoratori avranno un posto di lavoro garantito, tale accordo durerà fino la 2014.

Ho parlato non a caso di responsabilità congiunta delle parti sociali (tra cui anche il senso di responsabilità individuale dei lavoratori); in una situazione di crisi come quella attuale, si rende sempre più necessario agire in maniera “coerente” in tutti gli ambiti di azione, nel mercato, nella comunicazione, nella cultura aziendale, nel rispetto delle regole, nel rapporto con i propri dipendenti, non esiste un’altra via di uscita.

L’obiettivo dichiarato da Volkswagen è ambizioso, superare entro il 2018 Toyota diventando il primo gruppo automobilistico mondiale. è evidente che per raggiungere questo risultato non si può che coinvolgere tutti coloro che potranno garantire un contributo primario a partire dai lavoratori.

Il nuovo accordo, sponsorizzato dal governo tedesco, può essere interpretato come un buon esempio di condivisione della visione strategica futura, spostando il punto di osservazione della crisi dal brevissimo periodo al medio e lungo termine.  

Sempre più spesso siamo condizionati da ciò che accade intorno a noi, perché infatti essere stupidi di una notizia che da un punto di vista razionale-logico è anche abbastanza banale? Forse per il fatto che non siamo più abituati a risolvere problemi assumendo punti di vista allargati super partes rispetto ai bisogni individuali dei soggetti coinvolti.

Total reward

Come avete interpretato la notizia apparsa in questi giorni in cui un General Manager cinese di un’importante acciaieria è stato ucciso dagli operari in rivolta contrari ad una fusione che avrebbe implicato numerosi licenziamenti?

Il GM guadagnava circa 300.000 euro all’anno, mentre un operaio medio circa 1400 euro all’anno.

La notizia è ovviamente drammatica, com’è drammatico il contesto in cui si è svolto il fatto. La Cina ha evidentemente non colto un’opportunità, quella di creare un nuovo modo di gestire le organizzazioni. L’apertura del mercato, l’occidentalizzazione, se da un lato ha consentito uno sviluppo imprenditoriale e commerciale importate, dall’altro ha inquinato anche il modo di governare le imprese.

Spesso le realtà in cui la forbice degli stipendi è tremendamente elevata, è indice di possibile instabilità, o comunque di un modo di gestire che è molto distante dalla sostenibilità manageriale.

 La Cina poteva cogliere l’opportunità di sviluppare un modello manageriale integrando la cultura socialista, con quella marcatamente capitalistica, potendo dimostrare al mondo che è possibile gestire le imprese realmente in maniera sostenibile, diventando un modello di riferimento internazionale.

La realtà è che l’apertura del mercato ha causato gli stessi effetti che si sono visti nel mondo occidentale quasi un secolo fa, con la differenza che se nel 1900 i cambiamenti avvenivano molto lentamente e soprattutto erano prevedibili, oggi gli stessi cambiamenti possono avere una frequenza quotidiana, rischiando quindi di non essere più gestibili, ne è un esempio quello che accaduto negli scorsi giorni alla Tonghua Iron.

Lo stipendio è uno degli elementi che deve determinare il processo di sostenibilità manageriale, coerentemente con le politiche di CSR messe in atto. E’ buffo (si fa per dire), che importanti realtà economiche come Coca Cola, abbiamo la necessità di mettere in evidenza all’interno del report di sostenibilità il fatto che esiste pressoché un’uniformità di stipendi tra uomini e donne (esiste un gap inferiore all’1%), la realtà è quindi che anche le politiche retributive vanno gestite in un’ottica più globale, superare il tradizionale concetto di total reword, avviando una prospettiva in cui lo stipendio sia un mix di valore economico e  sociale.

“Venerdì casual” o “Venerdì incoerenza”?

Premessa: oggi tratto un tema “leggero”… forse.

Il management sostenibile si basa anche sui dettagli, quei dettagli che contraddistinguono lo stile di vita all’interno di un’organizzazione. La breve riflessione di oggi si concentra sulla tradizionale usanza di non indossare la “divisa” di lavoro il venerdì.

“Venerdì casual” si dice, e così basta entrare in un’azienda il venerdì per rendersi immediatamente conto dell’assurdità dei codici forzati che governano anche i comportamenti delle singole persone all’interno delle organizzazione.

Tutto ciò inizia già alle elementari con la “sindrome del grembiulino”, ricordo con felicità, quando la Maestra ci permetteva di non indossare il grembiulino “nero”, era un evento accolto con soddisfazione da tutti i bambini, quasi vedendo in quella divisa un vincolo all’apprendimento ma soprattutto al divertimento, subìto come un’omologazione forzata che spesso si contrappone alla creatività e all’immaginazione dei bambini.

La stessa sensazione lo ritrovo oggi dopo oltre 30 anni negli adulti, basta entrare negli uffici di alcune aziende il venerdì per rendersi conto che la miglior definizione di quella scelta è “venerdì incoerenza”, non “venerdì casual”.

Capita infatti di vedere manager che lunedì sfoggiano un doppiopetto elegantissimo, e il venerdì, quasi in segno di “liberazione”, indossano al contrario una polo multicolore comprata in qualche saldo l’estate precedente e ovviamente di dubbio gusto…

Il manager di venerdì non lavora? Non incontra i clienti, o collaboratori? Non prende le decisioni? Solo se la risposta a queste tre domande è NO possiamo accettare simili comportamenti in caso contrario è forse opportuno ripensare a questa finta libertà presente in molte realtà aziendali.

L’organizzazione riesce a dare il meglio quando, come più volte affermato, esiste coerenza di comportamenti. Oggi ho portato ad esempio superficiale che forse ha poco a che fare con il management sostenibile, ma che in realtà è proprio il riflesso di un modo di concepire la vita all’interno delle aziende…

Se pensate a questa breve riflessione, non è assurdo secondo voi, che sia scritta una regola per cui il venerdì si può andare in ufficio casual? E se il martedì penso di fare le stesse attività del venerdì, perché non posso andare casual anche il martedì? Le regole devono essere sostituite dalla diffusione della responsabilizzazione dei comportamenti individuali a partire da chi ha il ruolo di governare le organizzazioni. In questo caso anche i dettagli fanno la differenza….

Leggerezze manageriali

Qualche settimana fa appariva su “La Stampa” un’interessante intervista a Gregory Alegi, docente all’Accademia aeronautica e alla Luiss (dove insegna gestione delle compagnie aeree) a proposito dei continui incidenti aerei che si stavano verificando. Le situazioni descritte nell’articolo portano alla luce un contrasto spesso presente nelle organizzazioni, riduzione dei costi, meno assunzioni, meno formazione e quindi meno attenzione alle persone. Tale situazione non sempre porta a situazione drammatiche, tuttavia è un chiaro indicatore di insostenibilità manageriale, soprattutto dove una mancanza di attenzione può dar vita a conseguenze difficili da gestire. Il caso delle compagnie aeree non è ovviamente isolato, spesso si preferisce agire su aspetti apparentemente meno strategici e più semplici da governare rispetto ad un’analisi più attenta e profonda degli scenari in cui opera la stessa organizzazione. Comportamenti come quelli descritti da Alegi, li ritroviamo spesso in piccolissime realtà, dove per estrema necessità si è a volte costretti a ridurre il personale e la formazione, è difficile tuttavia giustificarli in colossi multinazionali che operano nel settore del trasporto aereo.

Non mi risulta che Ryanair ed Easyjet abbiamo mai pubblicato un CSR report, sarebbe interessante capire come poter giustificare tale azioni nell’ottica della sostenibilità.

Riporto di seguito l’intervista di Luigi Grassia, pubblicata il 27 agosto sul quotidiano “La Stampa”

 

Intervista LUIGI GRASSIA C’e’ una sindrome estiva nel trasporto aereo. In agosto – lo dicono le cronache di quest’anno e quelle degli anni passati – si registra un picco di incidenti. Come mai? Gregory Alegi, docente all’Accademia aeronautica e alla Luiss (dove insegna gestione delle compagnie aeree), comincia col mettere il dito in due piaghe: «D’estate viene assunto molto personale stagionale per le operazioni a terra. Non sempre il livello di addestramento e’ adeguato. E questo puo’ portare a uno stillicidio di eventi negativi, che non arrivano ai giornali e alle tv. Per esempio: durante il carico e lo scarico di cibo e bagagli possono esserci tamponamenti fra aerei e macchine su ruota. Poi aumenta il rischio delle cosiddette ”runaway intrusion”: in parole povere, due o piu’ aerei entrano sulla stessa pista. Non dico che queste cose sfocino in veri incidenti, ma sono sintomo di un sistema complessivo del trasporto aereo che tende a operare ai limiti». Questo problema riguarda solo le operazioni a terra? «No, anche il personale di volo. Ci sono hostess e steward assunti solo per l’estate. Gli assistenti di volo hanno un ruolo nella gestione delle emergenze e, se non sono ben preparati ad affrontarle, possono aggravarne le conseguenze. Di nuovo, non dico che questo debba necessariamente capitare: nel caso dell’aereo di RYANAIR e di quello di Easyjet di qualche giorno fa, hostess e steward se la sono cavata egregiamente. Comunque il sistema tende al limite. Anche per i piloti». Non ci saranno anche assunzioni di piloti stagionali? «Anche peggio. Una volta c’erano tre piloti per aereo, adesso solo due, e c’e’ una tendenza a ridurli a uno. Per esempio in Australia il comandante puo’ essere affiancato non da un vero secondo pilota ma da un ”Mpl” che e’, in sostanza, un pilota con un’abilitazione parziale. In Europa la compagnia danese Sterling volava con questi Mpl, e adesso che sta ristrutturando non c’e’ nessuno che voglia assumere questi mezzi piloti, perche’ non sono ritenuti abbastanza qualificati. Eppure un secondo pilota serve: capita solo una volta all’anno, in tutta Europa, che il comandante abbia un infarto (mi pare sia successo l’ultima volta con la British), ma, se il secondo pilota non e’ in grado di far atterrare l’aereo, come si fa? Non bisognerebbe portare la sicurezza ai limiti per risparmiare sugli stipendi, ma purtroppo la tendenza e’ questa». Le low cost sono piu’ pericolose? «Pur senza violare le regole, tendono a spingere i turni di lavoro al limite del consentito. D’altra parte, le grandi compagnie low cost e charter hanno aerei molto piu’ nuovi e piu’ efficienti di quelle di linea».