Budget o CSR?

“Si belle le iniziative di csr, ma non possiamo perdere tempo anche per queste cose, dobbiamo concentrarci per raggiungere il budget, solo dopo (forse) potremmo occuparci di queste iniziative sociali” è questa una tipica frase che sempre più spesso si sente dire all’interno delle organizzazioni, spesso multinazionali che devo accogliere e tradurre in azioni un “invito” spesso imposto dal quartier generale, ed in particolare dalla funzione CSR centrale. Le azioni di csr vengono quindi vissute come collaterali alle attività di business, che al contrario sono sempre più pressanti e inderogabili nei volumi e nelle quantità.

Quando assisto a situazioni simili e sento dai manager  emergere un disagio e un’insofferenza rispetto a questi obblighi che talvolta  non vengono neppure compresi e vengono vissuti come paralleli e distanti dall’attività core, mi rendo conto che la strada della diffusione delle prassi di CSR, appare ancora lontana dalla quotidianità dei processi di business.

La capacità di accontentarsi: vizio o virtu?

Ci sono persone che non si accontentano mai. Ci sono capi che non si accontentano mai, ci sono organizzazioni che determinano contesti in cui non ci si può mai accontentare.

Tutto ciò è corretto? O meglio è giusto affermare che sia sbagliato accontentarsi? Il ragionamento che vorrei condividere non vuole riferirsi ad un contesto assoluto in cui l’accontentarsi o il non accontentarsi determino specifiche caratteristiche individuali della persona, mi vorrei rivolgere a situazioni in cui le aziende scelgono di sviluppare situazioni e contesti in cui sia sbagliato accontentarsi.

Il capo che gestisce il collaboratore ha realmente il dovere di continuare a generare il senso del non accontentarsi sempre e comunque indipendentemente dalle caratteristiche della persona piuttosto che della situazione generale in cui orbita l’azienda?

Considerando tutte le volte che mi sono trovato a confrontarmi su questi temi con manager di diversa seniority, mi viene da pensare che forse, allontanarsi da situazione in cui le persone si accontentano, sia spesso la strada più semplice probabilmente perché si teme di non saper gestire la situazione opposta.

Gestire persone che si accontentano è forse più complesso, ma è anche certo che organizzazioni che creano contesti in cui le persone arrivano a trovare un proprio equilibrio, a volte accontentandosi a volte non accontentandosi hanno saputo crescere manager in grado di non governare con uno standard le proprie persone, seguendo quindi il percorso più difficile ma allo stesso tempo più efficace.

Lavorare in un’organizzazione in cui si respira,  anche solo indirettamente, una sensazione di perenne stato di disequilibrio è pericoloso, può infatti nel lungo periodo generare uno stato di completo distacco dalla realtà, generando indifferenza o insoddisfazione. Il saper accettare le situazioni, valutando gli aspetti positivi e contemporaneamente gli aspetti negativi diventa quindi un requisito centrale per riuscire a crescere persone in grado di apprezzare ciò che hanno avuto in funzione degli sforzi che hanno compiuto.

In un mondo che sviluppa tutto alla massima velocità è forse più probabile trovare contesti in cui regna constante la perenne insoddisfazione, per questa ragione probabilmente deve rientrare tra le caratteristiche del manager la capacità, a fronte di una perenne insoddisfazione, di creare le condizioni affinché le persone   siano in grado di prendere atto di ciò che di buono hanno fatto in funzione dei loro contributi e contemporaneamente possano prendere consapevolezza di un’oggettiva ed eventuale area di miglioramento che dovrà essere continuamente affrontata.

Scegliere strade fuori standard è spesso la strada più difficile, ma se l’obiettivo è quello di costruire organizzazioni realmente sostenibili forse è l’unica percorribile.

Il dopo Thyssen

La responsabilità sociale ha un costo? Certo, meglio interpretarlo come un necessario investimento. Non sono in grado di entrare nel merito giuridico della sentenza Thyssen, tuttavia ciò che è accaduto nei giorni scorsi, segna sicuramente un’evoluzione del modello di sicurezza e più in generale di responsabilità sociale d’impresa. Tante voci, alcune fuori luogo, alcune di spavento per il futuro, alcune di entusiasmo, certo è che ancora una volta per far cambiare le cose occorre reagire ad una situazione, in questo caso realmente drammatica che è costata la vita a molte persone che lavorando hanno perso la vita. La responsabilità dell’azienda è evidente, le reazioni di enti e organi espressione del settore appaio quantomeno incoerenti e da un lato preoccupanti semplicemente per la mancata opportunità di assumere un atteggiamento più responsabile in senso ampio del termine, cogliendo dalla sentenza la possibilità di dare segnali chiari  a coloro che ancora oggi ritengono la sicurezza come un costo a volte troppo elevato.

Ultimo aspetto della vicenda riguarda le non reazioni rispetto ad una posizione di vantaggio competitivo assunta slealmente e a discapito dei lavoratori. Il fatto che Thyssen non abbia investito a sufficienza nel settore della sicurezza ha portato all’azienda stessa un vero vantaggio competitivo rispetto ai suoi diretti concorrenti, tale elemento dovrebbe essere oggetto di denuncia, mentre difficilmente troveremo nelle cronache simili ragionamenti.

I motivi potrebbero essere differenti, da un lato probabilmente perché si tratta di un sistema come più volte accennato poco turbolento e dominato da posizione dominanti (logica dell’oligopolio), dall’altro il fatto che per denunciare un concorrente su un tema così delicato coma la sicurezza occorre essere realmente in regola, non è detto che i concorrenti lo siano, anzi leggendo le critiche alla sentenza parrebbe emergere il contrario.

Se da un lato le aziende sono molto attente a far emergere azioni di illecito commerciale messe in atto dai loro competitors, sono molto distratte dal denunciare elementi di vantaggio competitivo che non hanno ricadute dirette sul business. Se denunciare è difficile, utilizzare la sicurezza come vantaggio competitivo lo ancora di più, spesso perché manca una cultura aziendale orientata in questa direzione, sottovalutando la percezione del cliente finale rispetto al tema sicurezza del lavoro o tutela del lavoro.

La logica business-centrica ancora una volta domina una logica stakeholders-centrica. Sono infatti questi gli aspetti che maggiormente rendono innocue le politiche di responsabilità sociale all’interno delle aziende.

Il dopo Thyssen può rappresentare una vera opportunità nel pianificare non solo azioni maggiormente responsabili, ma avviando un ragionamento strategico in grado di includere anche azioni di CSR. E’ sempre più evidente che il vantaggio competitivo sia garantito anche da quanto responsabilmente un’organizzazione è in grado di sviluppare il proprio business (certo, in un’ottica di medio e lungo periodo).

Ho studiato economia e me ne pento…

Il libro di Florence Noiville “ Ho studiato economia e me pento”, sintetizza in meno di 90 pagine un preciso scenario del mondo aziendale e manageriale, partendo da una propria esperienza personale.

Noiville ha frequentato 25 anni fa l’HEC, Ecole des haute etudies commerciales, ovvero la più importante Business School francese, da cui sono usciti ed escono potenziali manager di successo. L’autrice si interroga sul modello su cui si sviluppano le Business School, interrogandosi sul ruolo e sulla responsabile di queste istituzioni, che dovrebbero aver il  ruolo di formare i nuovi manager in un’ottica di complessità piuttosto  che in’ottica di certezze e di sequenze causa effetti.

L’elemento che più interessa da un punto di vista manageriale è rappresentato dalla chiarezza con cui l’autrice “smonta” le certezze che vengono costruite durante il percorso di studi.

Bicchieri di solidarietà

Importante iniziativa quella di Ferrarelle in favore dell’Unicef per la realizzazione di 15 nuovi pozzi di acqua in Ciad.

L’iniziativa, che si sviluppa attraverso un sistema di coinvolgimento dei propri clienti sia attraverso il web che direttamente nei punti vendita, merita di essere segnalata per lo sforzo di fondere insieme iniziative legate al business e iniziative di responsabilità sociale.

Il fatto che Ferrarelle, si impegni nella ricerca di acqua in un paese considerato il 6° ultimo al mondo per accessibilità alle fonti d’acqua non solo dimostra un ovvio senso di responsabilità, ma può garantire anche a chi lavora all’interno dell’azienda un maggiore senso di appartenenza e condivisione di valori sociali ed aziendali.

Sarebbe infatti interessante conoscere non solo dal management, ma anche da chi opera all’intero di Ferrarelle quale opinione ha di questa utilissima iniziativa.

One4C di Unicredit e l’irresponsabilità del sindacato

Circa un anno fa il Consiglio di Amministrazione di Unicredit presentava il progetto “One4c” ovvero un progetto di cambiamento culturale finalizzato ad incrementare la soddisfazione dei clienti e la vicinanza con il territorio. Il progetto si basa anche su una riorganizzazione finalizzata a creare una maggiore risposta alle mutevoli esigenze della clientela.

Leggendo la presentazione effettuata il 15 dicembre 2009 all’interno del CdA emerge un buon progetto utile ad innescare un necessario cambio di marcia della più importante organizzazione bancaria italiana.

Ad un anno di distanza possiamo iniziare ad analizzare gli effetti del progetto, in particolare occorre soffermarsi sul  ruolo assunto dai sindacati in questa operazione.

La tua Toyota è la mia Toyota

Dopo ERG e Fastweb, anche Toyota utilizza una forma di pubblicità che pone al centro la responsabilità individuale (e collettiva) delle persone che lavorano all’interno dell’organizzazione. Questo tipo di pubblicità, può essere considerato una forma di CSR, che pone al centro da un lato l’importanza affidata alle singole persone che realizzano la vettura, dall’altro la centralità del cliente. Sempre più spesso in momenti di difficoltà o cambiamento, torna il motto “noi ci mettiamo la faccia”, lo aveva già fatto ERG con la campagna territoriale direttamente presso i distributori esponendo in primis il gestore, lo ha fatto Fastweb immediatamente dopo il caso Scaglia, proponendo una decina uscite consecutive su tutti i quotidiani nazionali, ed ora lo sta facendo Toyota.

La domanda vera è: quanto è efficace una campagna di questo tipo?  Lascio la risposta sull’efficacia della campagna pubblicitario lato cliente esterno agli esperti di marketing e comunicazioni, prendo in considerazione l’efficacia all’interno dell’organizzazione. Può essere molto efficacia solo se all’interno dell’organizzazione esiste una coerenza manageriale, ovvero se anche prima della campagna la percezione delle persone era effettivamente quella di essere al centro dell’organizzazione stessa.

Se l’organizzazione ha sviluppato un ambiente e una cultura aziendale  all’interno del quale per persone sono dotate della giusta autonomia e del giusto allineamento verso una visione condivisa, allora questa è sicuramente la strada corretta; al contrario se si stratta solamente di un meccanismo di comunicazione e di promozione, può generare effetti controproducenti già nel breve periodo.

Abusare dell’immagine delle persone all’interno di un’azienda può essere pericoloso solamente se le persone non si sentono coinvolte ed hanno un senso di appartenenza molto basso, negli altri casi può risultare efficace. Ancora una volta la parola d’ordine è coerenza.

Un buon motivo per tornare al lavoro

Non lo nascondo i primi giorni di lavoro dopo una vacanza lunga o corta che sia appaiono sempre difficili, tanto che pare impossibile aver retto per così tanti mesi di fila senza una piccola sosta. La prima riflessione che voglio sottoporre alla vostra attenzione riguarda quindi la motivazione del ritorno al lavoro.

 Nei giorni precedente il mio rientro effettivo (25 agosto u.s.) la cosa che mi creava più fastidio era l’impossibilità di continuare a pensare a tempo pieno alle mie passioni, (extrafamigliari, i figli prima di tutto….) di dedicare o avere lo stesso tempo libero anche durante l’anno…. riflessioni immagino comuni un po’ a tutti, da questo mio mugugno nasce però un’altra riflessione.

Parlando con amici e conoscenti che lavorano soprattutto all’interno di grandi organizzazioni aziendali, avrete immagino anche voi avuto modo di riscontrare un fenomeno chiaro, soprattutto per chi ha poca seniority da spendere: rimanere in ufficio per molto tempo, anche più del necessario è una condizione indispensabile per riuscire a dimostrare di far bene il proprio lavoro.

Ecco quindi che il tempo libero a disposizione diminuisce, che la possibilità di crearsi passioni o sperimentare competenze al dì fuori dell’ambito lavorativo diminuiscono e che quindi in generale, la possibilità di riuscire a creare ad un’organizzazione orientata alle persone e alla creazione di valore non solo economico ma anche sociale rapidamente si allontana.

Questa condizione viene vissuta e tollerata dalle persone junior nella speranza che tale condizione possa terminare con il crescere della seniority, in realtà si tratta spesso di un’utopia che diventa un’abitudine, che con il passare del tempo si stratifica e rende sempre più ingessate le organizzazioni. Si va in altri termini a creare una cultura aziendale orientata ai risultati e ai compiti e non alle persone.

Per riprendere in modo meno traumatico il lavoro sfruttando il relax che generato da momenti di vacanze, possiamo pensare ad un nuovo modo di intendere i rapporti gerarchici, spesso causa di malcontento e criticità organizzative e motivazionali. Essere capo oggi significa fare in modo di aver un team di lavoro in grado di portare all’interno dell’organizzazione competenze, professionalità, ma anche passioni e creatività. L’innovazione passa anche attraverso queste condizioni, quindi per una volta se una vostra risorsa esce dall’ufficio prima delle 20.00 non guardatelo in malo modo, al contrario chiedete come impegna il suo tempo libero, date dei suggerimenti per arricchire il contributo che può portare all’interno dell’organizzazione.

Immaginate il vantaggio di avere persone che quando escono dal proprio posto di lavoro continuano per ore a pensare a soluzioni o proposte per migliorare il business della loro azienda solamente perché sono dotate di passione,  hanno avuto la fortuna di avere dei capi che stimolano e incoraggiano la loro autonomia decisionale e agevolano l’esplorazione di nuove esperienze… non sarebbe male vero? ed inoltre  sarebbe completamente gratuito.

I tempi sono cambiate, vi ricordate i tempi in cui si leggeva della presenza di calciobalilla o video giochi nelle aziende più creative, piuttosto che di stanze per fare il riposino… ??? oggi la vera sfida consiste nell’agevolare le persone a coltivare il maggior numero interessi creando le condizioni affinché siano in grado di portare la passione e l’energia che solitamente utilizzano per attività esterne anche all’interno dell’organizzazione.

Come? Per iniziare interessandosi alla vita extraprofessionale dei propri collegi ed utilizzando realmente e concretamente lo strumento della delega.

Non è compito mio!!!

Il post di oggi mi viene suggerito dal fondo di  Massimo Gramellini apparso su La Stampa. Nelle poche ma sempre pungenti e attente frasi di Gramellini, emergono tutti gli elementi per affermare ancora una volta la necessità di sviluppare un management sostenibile guidato da coraggio ma soprattutto da responsabilità, o meglio voglia di assumersi responsabilità. Non mi riferisco ovviamente al sistema bancario (caso citato nell’artciolo) in particolare, ma più in generale occorre ripensare e reinterpretare il ruolo che ognuno di noi assume all’interno delle organizzazioni, soprattutto aziendali.

Ecco qui l’articolo di Massimo Gramellini:

“L’altro ieri, a Settimo Torinese, il signor Giovanni ha gambizzato la signora Silvana, che gli aveva negato un prestito. Ieri diversi lettori hanno telefonato a La Stampa per dire: ha fatto bene. E a me è venuto un brivido. Ho scritto Giovanni e Silvana, invece che un «panettiere indebitato» e «una direttrice di filiale» perché ho l’impressione che si uscirà da questa crisi solo se smetteremo di trattare gli altri come dei simboli e ricominceremo a considerarli delle persone. Il piccolo imprenditore strozzato dalla mancanza di ordini non vede nel bancario la rotellina impotente di un meccanismo anonimo, ma il capro espiatorio perfetto. E il bancario, stritolato dalla gabbia dei regolamenti interni, non dialoga più con Francesco o Maria, con le loro storie e le loro capacità,ma con i clienti X e Y a rischio d’insolvenza. Ho saputo di un artigiano che si è visto rifiutare il pagamento di una bolletta di 8 euro perché il computer negava alla banca il permesso di pagare. È questa rigidità arida che ci sta finendo. La solidarietà è diventata un dentifricio per sbiancarsi la coscienza, invece significa mettersi nei panni degli altri e smetterla di considerarli pedine intercambiabili, singole voci di una lista memorizzata in qualche archivio. Non siamo tutti uguali, al di qua dello sportello come al di là. Ci sono lo scansafatiche e il manigoldo: non meritano aiuto. E ci sono l’artigiano volenteroso e l’imprenditore che si indebita per non licenziare: questi vanno foraggiati strizzando anche un occhio, alla faccia dei regolamenti e delle griglie dei computer. Perché alla fine, porca miseria, siamo ancora esseri umani.” (fonte La Stampa 16 luglio 2009)

Ferrari, Apple, Armani… una doppia responsabilità.

Ferrari, Apple, Giorgio Armani, Intesa San Paolo, Google, sono queste le prime 5 aziende che i giovani hanno indicato come aziende ideali per cui lavorare (fonte Universum). Questo dato conferma che il brand assume quindi una connotazione strategica non solo nei confronti dei potenziali clienti ma anche per i potenziali collaboratori. Tale tendenza fa emergere tuttavia alcune fondamentali riflessioni nell’ottica del management sostenibile.

Se dal punto di vista della reputazione del brand quasi tutte le aziende medio e grandi si sono mosse negli ultimi anni in una precisa direzione, ponendo attenzione ad alcuni parametri di qualità e affidabilità, orientandosi sempre di più verso le aspettative e le esigenze del cliente, forse lo stesso non si può sul fronte interno, rispetto alle esigenze dei propri collaboratori ed in generali di tutti gli altri stakeholders (clienti esclusi).

Il fatto di avere una forte capacità attrattiva nei confronti di potenziali candidati, deve necessariamente tradursi in una particolare attenzione verso la soddisfazione (per quanto sia possibile) delle aspettative dei giovani che entreranno all’interno di queste aziende.

Il rischio concreto è che a fronte di una grande aspettativa, il più delle volte ci si ritrovi a confrontarci con una realtà interna che è completamente distante rispetto a quanto appare all’esterno.

La responsabilità individuale di ogni manager e più in generale dell’intera organizzazione sarà quindi quella di non abusare della propria attrattività, ma al contrario di aumentare ancora di più l’attenzione verso i nuovi entranti. 

Spesso il fatto di essere entrati in una realtà ambiziosa quanto esclusiva, può far scattare la “sindrome da caserma”, ovvero: “adesso che sei entrato prima di godere dei privilegi devi subire….”

Ovviamente non è sempre così, il mio vuole solo un monito nei confronti di chi ha la possibilità di abusare dei propri ruoli di responsabilità e alle spalle sa di avere un numero infinito di candidati.

Più si agisce in maniera responsabile nei confronti di queste nuove risorse, più avremo la possibilità di agevolare un processo di cambiamento culturale spesso necessario in molte realtà aziendali.

Il giovane che è attratto e porta passione ed entusiasmo deve essere in grado di tradurre tale passione in un contributo all’interno dell’azienda, ovviamente guidato e agevolato dal management aziendale; se di fronte a tale possibilità, il management non cogli l’opportunità, si rischia di coltivare un’altra volta una classe manageriale non sempre all’altezza della complessità degli scenari che ci attenderanno.