Ridefinire la marginalità per incrementare gli stipendi

La media delle retribuzioni in Italia è indiscutibilmente inferiore a quella europea, i motivi che hanno portato a questa differenziazione sono molteplici, ed in alcuni casi anche giustificati da una minore produttività rispetto ad altri.

Non entrando nel merito delle cause che hanno portato a questa difficile situazione, è necessario ripensare ad un sistema in grado di riportare gli  stipendi ad un livello maggiore consentendo anche ai profili professionali più deboli di condurre una vita più sostenibile.

La crisi internazionale di questi anni ha sicuramente procurato una scrematura tra le imprese solide e proiettate in un contesto competitivo globale, e le imprese che fino a qualche anno fa sopravvivevano solamente per una posizione acquisita.

Mi riferisco quindi a tutte le imprese più forti (o più stabili), sia di grande che di medie dimensioni, invitando ad una serie riflessione sul concetto generale di marginalità o di ricavo.

In questo contesto competitivo difficile, occorre coniugare un maggior coraggio in politiche di reale responsabilità d’impresa a partire dallo stakeholder più importante: il lavoratore.

Se l’ottica d’impresa di questi ultimi 5 anni ha spostato l’attenzione su costi per riuscire ad incrementare la marginalità, è forse opportuno ripensare a questo concetto di marginalità.

Esselunga: un’opportunità mancata

 

Con l’inizio del nuovo anno è partita una piccola rivoluzione che per certi aspetti ha impattato sulla vita quotidiana di ognuno di noi, mi riferisco al definitivo abbandono del sacchetto di plastica, spesso utilizzato dalla grande distribuzione come utile soluzione per trasportare la spesa a casa.

L’eliminazione dei sacchetti di plastica permette una significativa riduzione dei danni ambientali, eliminando quindi uno strumento si utile ma anche gravemente dannoso alla salute, soprattutto in merito agli infiniti tempi di smaltimento.

Per la grande distribuzione, l’eliminazione della borsa di plastica, poteva trasformarsi in una vera opportunità, dimostrando un grande segno di maturità, responsabilità e soprattutto consapevolezza rispetto ad tematica di sostenibilità.

Tutelare l’intelligenza 3!

Ecco infine il terzo spot della campagna di sensibilizzazione sociale sulla tutela dell’intelligenza umana.

Termini Imerese, Dow Jones e sostenibilità

Quale legame esiste tra Ternini Imerese il Dow Jones e la sostenibilità? Apparentemente nessuno, in realtà il fattore comune è rappresentato da Fiat, che oltre a possedere uno stabilimento a Termini Imerese, è entrata a far parte sia dell’indice Dow Jones Sustainability World sia del Dow Jones Sustainability Stoxx (riservato alle imprese europee) con un punteggio di 90/100 contro una media di 70/100 delle aziende del settore, un risultato sicuramente esaltante che testimonia il grande impegno verso la sostenibilità esercitata dal Gruppo Fiat in questi ultimi anni.

Come giustificare quindi le recenti decisioni di chiudere uno stabilimento come Termini Imerese? Non va scontrarsi con le più elementari regole di sostenibilità?

Emerge evidentemente una possibile incoerenza tra la sostenibilità dichiarata dagli indicatori e la realtà competitiva con cui un colosso globale come Fiat si trova a confrontarsi.

Dal mio punto di vista interpreto la contraddizione in questo modo; assumendo un punto di vista globale e non più nazionale, ed una prospettiva di medio e lungo periodo e non di breve,  può apparire lecito anche ai più sprovveduti comprendere quando sia improduttivo insistere su uno stabilimento in mezzo al mediterraneo, in una terra lontana dalle più elementari infrastrutture, piuttosto che investire in un paese emergente dell’est del mondo.

Tale ovvietà tuttavia si scontra con due elementi certamente non sottovalutabili, da un lato frutto di scelte passare dall’altro frutto di possibili scelte future.

Mi spiego meglio, la decisione di chiudere Termini Imerese, va a scontrarsi con decisioni del passato nella misura in cui si considerano gli sforzi (economici e sociali) che i governi italiani negli ultimi 20 anni hanno cercato di fare per agevolare Fiat e il contesto sociale in cui operava il gruppo; va a scontrarsi inoltre con le possibili decisioni future nel momento in cui Fiat dichiara giustamente di voler seguire la strada della sostenibilità come dichiarato dallo stesso Marchionne in un’intervista apparsa il 25 settembre su La Stampa di Torino : “Questo traguardo (riferendosi all’ingresso degli indici di sostenibilità del Dow Jones) dimostra che per Fiat la sostenibilità è un modo di fare impresa che guida le scelte di ogni giorno. Continueremo ad impegnarci per mantenere alti i nostri standard e per migliorare le nostre performance, contribuendo a creare valore di lungo periodo per tutti gli stakeholders”. Se per sostenibilità quindi condividiamo l’interesse di generare valore di lungo periodo per tutti gli stakeholders come giustifichiamo la scelta di chiudere Termini Imerese?

Spesso si utilizza la sostenibilità come alibi, dichiarando di essere sostenibili, oppure dimenticandosi della stessa a seconda della convenienza del momento, siamo all’alba di una nuova era, Fiat è sicuramente una realtà significativa che si è impegnata molto in questi anni (vedi post 23/11/2008) nel riportare al successo una realtà ormai dichiarata da molti spacciata, tuttavia il nuovo successo di Fiat dipenderà dalla coerenze delle proprie azioni anche sul fronte della sostenibilità.

E’ utile partecipare agli utili?

Riporto di seguito un condivisibile punto di vista espresso da Franco Debenedetti su Il Sole 24 ore sul tema della partecipazione agli utili da parte dei lavoratori. Non solo di tratta di una di una semplificazione di una situazione complessa, quindi per definizione inutile rispetto al problema, ma di un approccio riduttivo verso la costruzione di una management sostenibile. Esiste una significativa differenza tra la partecipazione agli utili e la partecipazione all’azionariato, nel primo caso, quasi paradossalmente si autorizza e si incoraggia il top management  (per definizione più flessibile, meno ancorato, meno fedele alle sorti dell’azienda) ad innescare azioni manageriali di breve periodo finalizzate esclusivamente alla produzione di valore economico senza preservare la capacità competitiva dell’azienda. Nel caso dell’azionariato diffuso, si incrementa al contrario il senso di appartenenza si incentivano azioni prospettiche di medio e lungo periodo finalizzate alla creazione di valore economico ma anche sociale dell’ottica di uno sviluppo sostenibile.  

 

Partecipare agli utili? Inutile

di Debenedetti Franco (www.francodebenedetti.it –  www.ilsole24ore.it)

Sono bastati i primi segnali di uscita dalla crisi, e subito è ritornato a manifestarsi il male che affligge l’economia italiana, vent’anni di crescita inferiore a quella degli altri paesi industriali, dieci anni di produttività praticamente ferma. La bassa produttività, a sua volta causa di bassi salari, e quindi di un mercato interno debole, rimanda ai ben noti nodi strutturali, dalla formazione alla dotazione di infrastrutture.

Total reward

Come avete interpretato la notizia apparsa in questi giorni in cui un General Manager cinese di un’importante acciaieria è stato ucciso dagli operari in rivolta contrari ad una fusione che avrebbe implicato numerosi licenziamenti?

Il GM guadagnava circa 300.000 euro all’anno, mentre un operaio medio circa 1400 euro all’anno.

La notizia è ovviamente drammatica, com’è drammatico il contesto in cui si è svolto il fatto. La Cina ha evidentemente non colto un’opportunità, quella di creare un nuovo modo di gestire le organizzazioni. L’apertura del mercato, l’occidentalizzazione, se da un lato ha consentito uno sviluppo imprenditoriale e commerciale importate, dall’altro ha inquinato anche il modo di governare le imprese.

Spesso le realtà in cui la forbice degli stipendi è tremendamente elevata, è indice di possibile instabilità, o comunque di un modo di gestire che è molto distante dalla sostenibilità manageriale.

 La Cina poteva cogliere l’opportunità di sviluppare un modello manageriale integrando la cultura socialista, con quella marcatamente capitalistica, potendo dimostrare al mondo che è possibile gestire le imprese realmente in maniera sostenibile, diventando un modello di riferimento internazionale.

La realtà è che l’apertura del mercato ha causato gli stessi effetti che si sono visti nel mondo occidentale quasi un secolo fa, con la differenza che se nel 1900 i cambiamenti avvenivano molto lentamente e soprattutto erano prevedibili, oggi gli stessi cambiamenti possono avere una frequenza quotidiana, rischiando quindi di non essere più gestibili, ne è un esempio quello che accaduto negli scorsi giorni alla Tonghua Iron.

Lo stipendio è uno degli elementi che deve determinare il processo di sostenibilità manageriale, coerentemente con le politiche di CSR messe in atto. E’ buffo (si fa per dire), che importanti realtà economiche come Coca Cola, abbiamo la necessità di mettere in evidenza all’interno del report di sostenibilità il fatto che esiste pressoché un’uniformità di stipendi tra uomini e donne (esiste un gap inferiore all’1%), la realtà è quindi che anche le politiche retributive vanno gestite in un’ottica più globale, superare il tradizionale concetto di total reword, avviando una prospettiva in cui lo stipendio sia un mix di valore economico e  sociale.

Centrimark: competitività e sostenibilità

Ancora una volta confermo quello che ho già pubblicato alcune settimane fa circa la necessità di rendere patrimonio dell’organizzazione le politiche di corporate social responsibility evitando che diventino esclusivamente attività decise dai vertici e condivise solo in parte e/o forzatamente dalle persone che compongono le organizzazioni.

Una recente ricerca condotta da Centrimark dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano dimostra quanto i temi della competitività e soprattutto della sostenibilità siano centrali rispetto alle decisioni assunte dai top manager, tuttavia non si spiega come mai tale centralità  non si riesca a tradurre in azioni concrete con ricadute reali su tutti gli stakeholder dell’organizzazione.  

 La sostenibilità è considerata prioritaria nella comunicazione ma non sempre nelle azioni sviluppate a sostegno di un business responsabile.

Allego di seguito un interessante articolo di Francesca Sottilaro pubblicato su Italia Oggi, che commenta la ricerca di Centrimark

 

Sostenibilità, decide solo il capo – Di Francesca Sottilaro

Dietro ai grandi gruppi che sposano politiche verdi o scelte sostenibili il tuttofare in tema di sostenibilità è il top management: sposa la causa perché l’azienda sia più competitiva sul mercato, crede che sia utile per migliorare performance economiche e rinforzare l’immagine aziendale sul territorio. Ma, a sorpresa, assume ancora un ruolo da osservatore nei confronti della sostenibilità pur tenendo gelosamente per se la materia e coinvolgendo poco, rispetto al dovuto, gli uffici di marketing.

Questa, in sintesi, la lettura dell’indagine svolta da Centrimark su Competitività e sviluppo sostenibile per il convegno in corso a Milano della Società italiana marketing. CEO IN TESTA. Per il 70,8% delle imprese l’attenzione alla sostenibilità è cresciuta a tal punto da far sentire il suo peso sulle scelte manageriali. Nell’87,3% delle aziende il top management è coinvolto in prima linea nelle decisioni relative allo sviluppo sostenibile.”In gioco vi è la sfida delle aziende del futuro”, spiega Renato Fiocca, ordinario di marketing all’Università Cattolica di Milano e direttore di Centrimark, “Oggi le discussioni in atto, con un occhio alle normative, mettono in evidenza limiti e sviluppo. In questo senso i manager hanno una grande responsabilità”. Nei confronti di politiche sensibili ai temi di ambiente o etica i vertici delle realtà italiane risultano infatti in una fase di responsabilizzazione a distanza. Partendo da tre cluster, Centrimark ha classificato il 37% dei manager come “osservatori” (soprattutto in aziende business to consumer), il 35% nella categoria dei “perplessi” (e lavorano spesso nel btob) e solo il 28% sono stati identificati come veri “supporter” di una politica di sensibilizzazione e appartengono di solito a realtà all’avanguardia. POLITICHE SÌ, ATTENZIONE AI PREZZI PURE. Le maggiori determinanti nell’attuazione di strategie orientate alla sostenibilità sono riconducibili alle politiche d’impresa (51%) tallonate, e spesso inscindibili dalla ricerca di una maggiore competitività sul versante dei costi (soprattutto in ambito energetico, 30,9%). Seguono in termini di importanza, lo sviluppo di nuovi prodotti e di più validi processi produttivi (27,9%) e il desiderio di differenziare la propria offerta (26,5%). L’attenzione ai prezzi è molto forte. Per oltre il 50% dei manager intervistati, infatti, i consumatori non sono disposti a pagare più del 3% del prezzo per politiche sostenibili e l’interesse in progetti simili non è sempre scontato. Scatta così per il cliente ogni misura necessaria quando si investe in etica: il 63,3% rafforza l’assistenza dopo vendita; il 54,4% delle aziende punta sulla chiarezza delle informazioni; il 49,8% interagisce; il 46,6% investe su politiche di prezzo trasparenti.MARKETING ALL’ANGOLO. Esiste tuttavia, secondo l’indagine Centrimark, un differenziale ancora importante tra intenzioni, decisioni ed effettivi comportamenti dei manager quando si parla di politiche sostenibili. “Le intenzioni dichiarate sono spesso ottime; le decisioni e, soprattutto, i comportamenti quotidiani risentono ancora di priorità diverse, che non sempre pongono la sostenibilità ai primi posti”, racconta lo studio. Il 52% degli intervistati ha difficoltà a individuare benefici; il 49,1% lamenta una carenza dei fondi; il 32,7% non trova ci sia riconoscimento sul mercato. A decidere sono sempre i vertici (87,3%). L’ufficio marketing ha voce in capitolo solo nel 41,7% dei casi e il controllo qualità nel 35,8% dei casi. Senza parlare del Reparto ricerca e sviluppo che pesa solo per il 4,9% nelle aree a presidio della sostenibilità.”C’è ancora molto da dire e fare”, dice Fiocca, “la sostenibilità non ha un plafond, è un argomento senza fondo”.

Un’occasione mancata?

Iniziativa insolita ma sicuramente apprezzabile quella dalla Regione Piemonte che prevede di offrire ai propri dipendenti uno sconto pari al 53% sul costo dell’abbonamento annuale per l’utilizzo dei mezzi pubblici. Questa iniziativa potrebbe quindi rientrare nella sfera del management sostenibile dove, da un lato si incentiva l’utilizzo del trasporto pubblico abbattendo le fonti di inquinamento privato, dall’altro  si offre un benefit importante dal punto di vista economico, consentendo a tutti i dipendenti un buon risparmio a fine anno.

Nonostante le premesse l’obiettivo della Regione è di raggiungere 1300 dipendenti su un totale di 2700, neppure il 50% della popolazione coinvolgibile, non rimane da chiedersi il perché.

Tra i motivi che hanno portato ad individuare un simile obiettivo, rientrano fattori esterni, tra i quali la qualità non sempre eccellente del trasporto pubblico piuttosto che il superamento delle abitudini di molte persone che da anni si servono di mezzi privati per recarsi al lavoro; dall’altro tuttavia rientrano fattori interni all’ente, ed è proprio su questi che occorre focalizzare la riflessione.

Senza entrare nel merito specifico delle azioni condotte dalla Regione Piemonte, uno degli elementi che impediscono di far funzionare un’iniziativa come questa è rappresentato dagli obiettivi e quindi dalla visione allargata dell’iniziativa stessa.

L’iniziativa ha come finalità quella di portare un beneficio alle persone che lavorano per quell’organizzazione?  oppure l’iniziativa ha l’intento di ridurre l’inquinamento ambientale? troppo semplice rispondere entrambe, (anche se nella sostanza consentirebbe realmente di raggiungere entrambi gli obiettivi) la vera riflessione deve portare ad analizzare tutte le tappe del coinvolgimento delle persone interessate, non tralasciando nulla nel processo di comunicazione e valorizzazione dell’iniziativa.

Non basta considerare impliciti il valore sociale dell’iniziativa, occorre far vivere al collaboratore questa condizione, “vendendo” i benefici diretti o indiretti che questa iniziativa porta all’individuo e alla collettività.

Sono molti gli esempi di iniziative di valore, come questa, che non riescono a trovare il giusto apprezzamento a causa di uno scarso impegno nella valorizzazione.

La stessa riflessione valida per l’ente regionale potrebbe tranquillamente estendersi al settore privato, basti infatti pensare che sempre la Regione Piemonte ha previsto agevolazioni anche per i lavoratori delle imprese private (erogando un contributo del 33% rispetto al costo dell’abbonamento chiedendo al datore di lavoro di accollarsi il restante 20%), anche in questo caso per il momento la risposta non è stata incoraggiante hanno aderito solamente una decina di impresa su tutti il territorio regionale. I motivi di tale scelta sono ovviamente molti, tuttavia vale sempre il principio del coinvolgimento e della valorizzazione delle iniziative che portano un beneficio diretto e indiretto alle persone che lavorano all’interno di un’organizzazione.

On line il Sustainability Report 2007 di Chamartin Imobiliaria

Chamartin Imobiliaria è una società immobiliare portoghese specializzata nella realizzazione di gallerie commerciali e business center.

Ho analizzato il report di sostenibilità 2007 confrontandolo con il 2006 e appare evidente l’impegno di Chamartin verso gli obiettivi di CSR.

Il piano di sviluppo lanciato nel 2005 cosi come compare a pagina 09 del report 2006 prevede infatti di integrare la CSR all’interno dei principali processi produttivi.

Ad oggi gli obiettivi prefissati sono stati tutti raggiunti, la vera sfida ovvero il processo definitivo di integrazione è tuttavia previsto nel 2010.

Nel report 2007 emergono importanti iniziative tra le quali segnalo:

·         La sperimentazione di progetti innovativi che testano la “bioclimatic architecture”

·         L’applicazione dei 10 principi di sostenibilità per i progetti real estate

·         Il raggiungimento degli obiettivi economici, sociali ed ambientali previsti.

L’impatto che una società immobiliare ha all’interno del contesto sociale, ambiente ed economico non è sicuramente indifferente, l’aver scelto una strada che consente di monitorare in ogni ambito le conseguenze delle proprie azioni diventa sicuramente motivo di apprezzamento. Anche Chamartin pone al centro del proprio business non solo la sostenibilità, ma soprattutto le persone che governano e rendono concreti i processi aziendali.

Leggerezze manageriali

Qualche settimana fa appariva su “La Stampa” un’interessante intervista a Gregory Alegi, docente all’Accademia aeronautica e alla Luiss (dove insegna gestione delle compagnie aeree) a proposito dei continui incidenti aerei che si stavano verificando. Le situazioni descritte nell’articolo portano alla luce un contrasto spesso presente nelle organizzazioni, riduzione dei costi, meno assunzioni, meno formazione e quindi meno attenzione alle persone. Tale situazione non sempre porta a situazione drammatiche, tuttavia è un chiaro indicatore di insostenibilità manageriale, soprattutto dove una mancanza di attenzione può dar vita a conseguenze difficili da gestire. Il caso delle compagnie aeree non è ovviamente isolato, spesso si preferisce agire su aspetti apparentemente meno strategici e più semplici da governare rispetto ad un’analisi più attenta e profonda degli scenari in cui opera la stessa organizzazione. Comportamenti come quelli descritti da Alegi, li ritroviamo spesso in piccolissime realtà, dove per estrema necessità si è a volte costretti a ridurre il personale e la formazione, è difficile tuttavia giustificarli in colossi multinazionali che operano nel settore del trasporto aereo.

Non mi risulta che Ryanair ed Easyjet abbiamo mai pubblicato un CSR report, sarebbe interessante capire come poter giustificare tale azioni nell’ottica della sostenibilità.

Riporto di seguito l’intervista di Luigi Grassia, pubblicata il 27 agosto sul quotidiano “La Stampa”

 

Intervista LUIGI GRASSIA C’e’ una sindrome estiva nel trasporto aereo. In agosto – lo dicono le cronache di quest’anno e quelle degli anni passati – si registra un picco di incidenti. Come mai? Gregory Alegi, docente all’Accademia aeronautica e alla Luiss (dove insegna gestione delle compagnie aeree), comincia col mettere il dito in due piaghe: «D’estate viene assunto molto personale stagionale per le operazioni a terra. Non sempre il livello di addestramento e’ adeguato. E questo puo’ portare a uno stillicidio di eventi negativi, che non arrivano ai giornali e alle tv. Per esempio: durante il carico e lo scarico di cibo e bagagli possono esserci tamponamenti fra aerei e macchine su ruota. Poi aumenta il rischio delle cosiddette ”runaway intrusion”: in parole povere, due o piu’ aerei entrano sulla stessa pista. Non dico che queste cose sfocino in veri incidenti, ma sono sintomo di un sistema complessivo del trasporto aereo che tende a operare ai limiti». Questo problema riguarda solo le operazioni a terra? «No, anche il personale di volo. Ci sono hostess e steward assunti solo per l’estate. Gli assistenti di volo hanno un ruolo nella gestione delle emergenze e, se non sono ben preparati ad affrontarle, possono aggravarne le conseguenze. Di nuovo, non dico che questo debba necessariamente capitare: nel caso dell’aereo di RYANAIR e di quello di Easyjet di qualche giorno fa, hostess e steward se la sono cavata egregiamente. Comunque il sistema tende al limite. Anche per i piloti». Non ci saranno anche assunzioni di piloti stagionali? «Anche peggio. Una volta c’erano tre piloti per aereo, adesso solo due, e c’e’ una tendenza a ridurli a uno. Per esempio in Australia il comandante puo’ essere affiancato non da un vero secondo pilota ma da un ”Mpl” che e’, in sostanza, un pilota con un’abilitazione parziale. In Europa la compagnia danese Sterling volava con questi Mpl, e adesso che sta ristrutturando non c’e’ nessuno che voglia assumere questi mezzi piloti, perche’ non sono ritenuti abbastanza qualificati. Eppure un secondo pilota serve: capita solo una volta all’anno, in tutta Europa, che il comandante abbia un infarto (mi pare sia successo l’ultima volta con la British), ma, se il secondo pilota non e’ in grado di far atterrare l’aereo, come si fa? Non bisognerebbe portare la sicurezza ai limiti per risparmiare sugli stipendi, ma purtroppo la tendenza e’ questa». Le low cost sono piu’ pericolose? «Pur senza violare le regole, tendono a spingere i turni di lavoro al limite del consentito. D’altra parte, le grandi compagnie low cost e charter hanno aerei molto piu’ nuovi e piu’ efficienti di quelle di linea».